Стратегический менеджмент

    5. Одна или несколько компаний  не удовлетворены своей долей  рынка. 

    6. Конкуренция усиливается пропорционально  росту прибыли от успешных  стратегических решений. 

    7. Барьеры выхода являются серьезной опасностью, особенно когда спрос в отрасли падает.

    Барьеры выхода – это экономические и  эмоциональные факторы, которые  удерживают компанию в отрасли, даже если доходы малы. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к усилению ценовой конкуренции, т.к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности.

    8. Различие приоритетов фирм, их  стратегий, ресурсов, личных качеств  их руководителей и страны, где  они зарегистрированы.

    9. Крупные компании, действующие в других отраслях, приобретают какую-либо разоряющуюся фирму в данной отрасли и предпринимают решительные и хорошо финансируемые мероприятия по превращению купленной ими фирмы в лидера рынка.

    10. Степень консолидации в отрасли. 

    Выделяют фрагментарные отрасли (с монополистической конкуренцией), где действует значительное количество однотипных фирм. Например, отрасль детских игрушек.

    Олигополистические  отрасли, где действуют несколько  крупных компаний тесно зависящих  друг от друга. Например, металлургическая отрасль.

    Монополистические отрасли, где действует один производитель. Например, отрасль энергетики –  ОАО ЭиЭ «Челябэнерго».  

    Таким образом, конкуренция среди действующих  в отрасли фирм зависит от множества  факторов, между которыми существует тесная взаимосвязь. Факторы конкуренции, действующие на фирму в отрасли, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли.  

Вторая  сила Портера: Риск входа на рынок потенциальных конкурентов 

    Возможности появления новых конкурентов  в отрасли зависят от двух факторов:

1. барьеры входа в отрасль;
2. реакция компаний, уже действующих на рынке, на приход нового соперника.

 

    1. Барьеры входа в отрасль –  это препятствия, которые необходимо  преодолеть для организации бизнеса  в данной отрасли и успешной  конкуренции в ней.

    Основные  источники таких барьеров:

1. Экономия на масштабах производства, которая связана со снижением издержек при увеличении объемов производства продукции.
2. Трудности доступа к технологии и ноу-хау.
3. Квалификация и опыт персонала.
4. Приверженность потребителей к определенным маркам.
5. Значительный размер первоначальных капиталовложений.
6. Доступ к каналам сбыта.
7. Действия контролирующих органов.
8. Налоговые ограничения.

 

    2. Реакция компаний, уже действующих  на рынке, на приход нового  соперника – это также значительный  фактор при вступлении в отрасль.

    Позиция компаний по отношению к новичку  может быть двух видов:

• Пассивная реакция;
• Активная защита позиций.

     Основными причинами поведения конкурентов  являются:

• размер отрасли;
• темпы роста отрасли;
• ожидаемые доходы.

     Чем сильнее угроза от появления новых  конкурентов, тем больше оснований  у фирм-сторожилов укреплять свои позиции, затрудняя проникновение  на рынок новичков.  

Третья  сила Портера: Угроза появления заменяющих продуктов (товаров-субститутов) 

    Фирмы одной отрасли промышленности нередко  конкурируют с фирмами другой отрасли промышленности, т.к. выпускаемые  ими товары являются взаимозаменяемыми.

    Уровень угрозу товаров-субститутов зависит  от следующих факторов:

1. цена производства товара-заменителя;
2. готовность покупателя принять замену (издержки перехода; привычки, удобство, условия обслуживания, престижность и т.д.);
3. качество и экологические характеристики продукции (маргарин дешевле масла, но уступает ему по вкусовым качествам; заменители сахара бывают вредными для здоровья);
4. дополнительные преимущества (постгарантийное обслуживание).

 

    Таким образом, наличие в отрасли угрозы товаров-заменителей обостряет конкурентную борьбу, которая осуществляется как  ценовыми, так и неценовыми методами.

    Но  кроме сложностей, данный фактор конкуренции создает и преимущества, которые необходимо использовать при построении стратегии. 

Четвертая сила Портера: Экономические возможности поставщиков 

    Поставщики  – это реальная рыночная сила, если предоставляемый ими товар составляет существенную часть издержек при производстве отраслевой продукции

    Они могут влиять на отрасль путем  увеличения цены или снижения качества поставляемого сырья или услуг.

    Условия высокого влияния поставщиков на отрасль:

1. доминируют несколько предприятий-поставщиков;
2. отсутствие товаров-заменителей подавляемой продукции;
3. высокая концентрация в отрасли-поставщике (олигополия, монополия);
4. продукция уникальна или переходные затраты высоки;
5. когда предприятия отрасли не являются крупными (важными) потребителями для фирм-поставщиков. Например, все предприятия вынуждены брать электроэнергию у одного монополиста, и отказ одного из них платить не нанесет значительных убытков энергетической компании;
6. когда переход потребляющих предприятий на другую продукцию требует высоких затрат (переоборудование, переналадка станков, смена технологии). Например, смена бензиновых двигателей в транспортной компании на газовое оборудование и наоборот.

 

Пятая сила Портера: Экономические возможности покупателей 

    Способность покупателей договориться между собой и диктовать условия сделки существенно уменьшает прибыль отрасли.

    Покупатели  стремятся снизить цену, приобрести товары/услуги более высокого качества, сталкивая конкурентов друг с  другом.

    Условия высокого влияния покупателей на отрасль:

• стандартизованная продукция (могут купить товар у любого производителя, что вынуждает последних к конкуренции);
• крупные и малочисленные покупатели и множество производителей (оборонная промышленность, элеваторы);
• покупатели делают закупки в больших количествах (существенно влияют на объемы производства);
• имеются альтернативные производители заменяющих товаров;
• покупатели хорошо информированы;
• переходные затраты достаточно низкие и покупатели имеют возможность прямой интеграции и налаживания собственного производства продукции (это характерно для заводов, которые могут выпускать необходимые для конечной продукции детали на месте).

    Для того чтобы проанализировать конкурентное окружение, руководителям следует  оценить возможности каждой из пяти конкурирующих сил.

    Коллективное  воздействие этих сил определяет характер конкурентной борьбы на данном рынке.

    Наиболее  острая конкуренция возникает в  том случае, когда эти пять сил  создают жесткие условия на рынке, обеспечивая на перспективу равную прибыльность или равную убыточность для преобладающего числа фирм.

    Идеальная конкурентная среда в отношении  получения прибыли – это такая  среда, в которой и поставщики, и покупатели имеют слабую позицию  на торговых переговорах, когда нет  хороших заменителей, барьеры входа на рынок относительно высоки и конкуренция между существующими продавцами довольно умеренная.

    Таким образом, конкурентная стратегия компании тем эффективнее, чем больше она  обеспечивает защиту от пяти конкурентных сил, влияет на законы конкуренции в отрасли на благо компании и способствует созданию дополнительного конкурентного преимущества. 

10.4. Ключевые факторы  конкурентного успеха 

    Ключевые  факторы успеха (КФУ) – эта общие  для всех предприятий отрасли  управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.

    Ключевые  факторы успеха в разных отраслях своеобразны. Кроме того, они со временем могут меняться в одной и той  же отрасли под влиянием изменений  общей ситуации в ней, например, в соответствии со стадиями жизненного цикла отрасли.  

    Ученые  выделяют следующие  типы КФУ:

1. Факторы,  связанные с технологией

2. Факторы,  связанные с производством

3. Факторы,  связанные с распределением

4. Факторы,  связанные с маркетингом

5. Факторы, связанные с квалификацией

6. Факторы,  связанные с возможностями организации  и др. 

    Очень редко можно в определенный момент времени выделить более трех-четырех  ключевых факторов успеха в конкретной отрасли. И даже среди этих трех-четырех  КФУ обычно только один или два имеют наиболее важное значение.

    В процессе стратегического анализа  необходимо первоначально выделить ключевые факторы успеха данной отрасли, а затем разработать мероприятия  по овладению наиболее важными факторами  успеха в конкуренции, т.е. определить, что необходимо делать, чтобы добиться успеха в данном виде деятельности.  

    На  основе информации, полученной в результате анализа отрасли руководитель должен сделать взвешенный вывод об опасностях, грозящих организации на рынке, и  преимуществах, получаемых организацией, после преодоления всех преград и входа в анализируемую отрасль.

    Таким образом, анализ внешней среды включает анализ макро и микросреды компании. Основное его предназначение – определить и оценить возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия и определить стратегические альтернативы.  
 

Тема 11. Анализ внутренней среды  (управленческий анализ) 

11.1. Теоретические основы  управленческого  анализа  

    При разработке стратегии предприятия  менеджеры должны исследовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предприятия.

    При этом необходимо выявить те внутренние переменные, которые могут рассматриваться  как сильные и слабые стороны  предприятия, оценить их важность и  установить, какие из них могут  стать основой конкурентных преимуществ.

    Для этого проводится управленческий анализ деятельности предприятия.

    Управленческий  анализ – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем.

    Сильные стороны – это опыт и ресурсы, которыми владеет предприятие, а  также стратегически важные сферы  деятельности, позволяющие выживать в условиях жесткой конкуренции.

    Слабые  стороны – это недостатки и ограничения, препятствующие успеху предприятия. 

    Основная  цель управленческого анализа –  оценка стратегической ситуации на предприятии  с учетом имеющихся ограничений  и перспектив развития. 

    В основе управленческого анализа  лежат следующие принципы:

1. Принцип системного подхода, согласно которому предприятие рассматривается как сложная открытая система, состоящая из ряда элементов, называемых подсистемами, которые взаимодействуют между собой и с внешним окружением.
2. Принцип комплексного анализа, предполагающий одновременное изучение всех составляющих подсистем предприятия и коммуникаций (связей) между ними;
3. Динамический принцип, предполагающий проведение аналитического среза всех подсистем в динамике (развитии).
4. Принцип сравнительного анализа, который заключается в том, что производится относительный анализ деятельности предприятия, т.е. в сравнении (относительно) с аналогичными показателями конкурирующих фирм.
5. Принцип учета специфики предприятия, предполагающий знание значимых отраслевых и региональных особенностей деятельности предприятия.