Стратегический менеджмент

 

    3. Функциональная стратегия относится  к плану управления текущей  и основной деятельностью функционального  направления внутри определенной сферы бизнеса (НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т.д.). Корпорации необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности.

    Функциональная стратегия конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса.

    Роль  функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности компании, а также в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы.

    Главная ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений. При выполнении стратегии руководитель подразделения работает в тесном контакте со своими заместителями и главами других подразделений.  

    4. Операционная стратегия относится  к еще более конкретным стратегическим  инициативам и подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения) при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка).

    Операционные  стратегии дополняют и завершают  общий бизнес-план работы компании.

    Главная ответственность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей  среднего звена, предложения которых  должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством.  

    Таким образом, стратегический план организации  есть совокупность стратегий, выработанных различными менеджерами, на различных  уровнях организационной иерархии. Чем крупнее предприятие, тем  больше источников формирования стратегий. И только тогда, когда менеджеры смогут объединить стратегии, выработанные на различных уровнях в одну связанную и последовательную систему, можно говорить о полноте предпринятых усилий по формированию стратегий. В идеале границы всех частей и пластов стратегий должны плотно соприкасаться друг с другом, как при составлении мозаики (пазл).  
 

Тема 6. Факторы, определяющие стратегию организации  

    Факторов, которые оказывают влияние  на разработку и реализацию стратегии  компании огромное множество. Это связано с тем, что любое предприятие (организация) имеет как множество связей с внешней средой, так и внутренние коммуникации, структуру, особенности.

    Для эффективной работы предприятия  необходимо учитывать всю совокупность факторов. Это можно сделать, классифицировав их по следующим критериям:

1. По  сфере возникновения выделяют:

• внешние, которые возникают за пределами предприятия;
• внутренние, связанные с деятельностью предприятия, не выходящей за его пределы.

2. По  природе возникновения выделяют:

• экономические (изменение курса валют, производственные особенности, издержки),
• политические (внешняя политика, внутренние процессы, политический строй),
• социальные (уровень жизни, доходы, ожидания, демографическая ситуация),
• правовые (законы, правила, нормы, концепции),
• экологические и другие.

3. По  возможности прогнозирования выделяют:

• предсказуемые факторы, которые можно предвидеть;
• непредсказуемые – возникают внезапно, неожиданно.

4. По  масштабам распространения влияния  фактора  выделяют:

• всеобщие;
• локальные (местные).

5. По  открытости выделяют:

• явные факторы;
• латентные или скрытые – трудно обнаруживаемые.

    Причем  факторы взаимодействуют между  собой, что ведет к изменению  их силы или направления влияния. А также их характеристики изменяются во времени. Поэтому необходимо учитывать приоритетность одних факторов над другими. Например, в настоящее время фактор риска и неопределенности преобладает над факторами, обеспечивающими долгосрочное развитие предприятия.

    Наиболее  распространено деление факторов на внутренние и внешние. Так как стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена внутренняя деятельность компании.

    Среди внешних факторов можно выделить:

1. Нормативно-правовую базу
2. Привлекательность отрасли и условия конкуренции
3. Специфические рыночные возможности и опасности

    Среди внутренних факторов выделяют:

1. Сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности
2. Личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров
3. Влияние ценностей и культуры компании на выбор стратегии

 
 

Тема 7. Подходы к выполнению задачи по разработке стратегии 

    В зависимости от различных факторов: размеров, формы организации, стиля управления – на каждом предприятии стратегии разрабатываются по-разному.

    Например, в небольших компаниях, управляемых  авторитарным руководителем, выработка  стратегии проходит неформально. Часто  стратегия существует не в письменном виде, а только в уме предпринимателя и устных договоренностях с главными подчиненными.

    Крупные фирмы склонны вырабатывать свои планы посредством ежегодного планирования стратегии (дополненного описанием  необходимых процедур, форм и временных  факторов), что предполагает широкое административное участие, многочисленные исследования и встречи для обсуждения предлагаемых решений.

    Чем крупнее предприятие и разнообразнее  его продукция, тем больше управляющие  предпочитают иметь годовой структурированный  план, прошедший административную проверку и официальное одобрение на всех уровнях.

    Ученые  выделяют четыре основных подхода выработки  стратегии:

1. Главный стратегический подход;
2. Подход «делегирование полномочий»;
3. Совместный подход;
4. Инициативный подход.

    1. Главный стратегический подход. Особенностью данного подхода является то, что руководитель лично выступает как главный стратег и главный предприниматель, оказывающий сильное влияние на оценку положения, на альтернативные стратегии, которые были изучены, и на детали стратегии.

    Но  управляющий не делает всю работу самостоятельно, он становится только главным архитектором стратегии и активно привлекает к ее построению менеджеров низшего звена, определяя и контролируя процесс формирования главных ее составляющих. Управляющий действует как руководитель разработки стратегии и в избранной стратегии есть его большой личный вклад.

    2. Подход «делегирование полномочий».  В этом случае руководитель  передает полномочия по выработке  стратегии подчиненным. Это могут  быть специалисты по стратегическому  планированию или специально созданная комиссия.

    Управляющий наблюдает со стороны, с помощью  отчетов и переговоров находится  в курсе дел, предлагает, если необходимо. Руководство реагирует на проблемы и рекомендации и только после  того, как стратегический план был официально представлен, обсужден и единогласно принят, утверждает его. Но управляющий редко делает много рекомендаций и может не усматривать необходимости лично подталкивать процесс.

    Преимущество  данного стиля выработки стратегии  состоит в том, что он позволяет управляющему выбирать из большого числа стратегических идей, и дает возможность широкого участия и вклада со стороны управляющих всех уровней и из различных регионов.

    Слабым  местом здесь является то, что в  конечном итоге управляющий может  быть настолько отдален от формального процесса выработки стратегии, что перестает осуществлять реальное стратегическое руководство, а подчиненные могут прийти к выводу, что стратегическое планирование недостаточно важно, чтобы претендовать на личное внимание и время управляющего, что свидетельствует о слабом руководстве в вопросах выработки направления развития.

    Часто разрабатываются стратегии, рассчитанные на короткий срок и быстрое исполнение. Эти стратегии имеют дело с  сегодняшними проблемами, а не с  выбором положения предприятия, позволяющего использовать завтрашние возможности.

    3. Совместный (коллаборационистский) подход. Это промежуточный вариант между  предыдущими двумя подходами,  при котором управляющий привлекает  прямых подчиненных для выработки  согласованной стратегии, которую будут поддерживать основные участники, чтобы успешно претворить ее в жизнь. Самой сильной стороной этого способа выработки стратегии является то, что те, кому поручено ее разрабатывать, должны также и выполнять ее. Участие в выработке стратегии, которую подчиненные управляющие соответственно должны претворять в жизнь, усиливает их приверженность успешной выработке этой стратегии. Когда подчиненные вносят свою лепту в выработку генеральной стратегии, они также являются ответственными за то, чтобы она работала. Отговорка вроде «Я Вам говорил, что это плохо» при этом подходе не спасет.

    4. Инициативный подход. При этом  подходе управляющий лично не  заинтересован ни в выработке  деталей стратегии, ни в том,  чтобы возглавлять группу «генераторов идей» для выработки согласованной стратегии. Скорее управляющий побуждает подчиненных ему менеджеров выработать, защитить и претворить в жизнь разумную стратегию. В этом случае стратегия движется снизу вверх. Старшие менеджеры выступают судьями, оценивающими стратегические предложения, которые ложатся на их столы.  

    Этот  подход показывает себя наилучшим образом  в крупных, диверсифицированных  корпорациях, где исполнительный директор не может лично направлять разработку стратегии в каждом подразделении. Руководители, работающие в главном офисе, зависят от честолюбивых и талантливых работников на уровне подразделений, которые могут видеть стратегические возможности, незаметные для руководства. Руководство корпорации может сформулировать главные стратегические направления как директивы для организации в целом. Но ключом к выработке стратегии является стимулирование и вознаграждение новых стратегических инициатив, задуманных инициативными сотрудниками, которые верят в удачу и очень хотят благословения, чтобы добиваться ее. При этом подходе вся стратегия сформирована из суммы инициатив, которые должны быть одобрены и защищены.  

    Из  четырех основных подходов, которые   могут использовать управляющие  для   выработки стратегии, по существу ни один не выступает как лучший. У каждого есть свои сильные и слабые стороны. 
 

 

Часть II. Стратегический анализ 

Тема 8. Теоретические  основы анализа внешней  среды 

    Ни  одна организация не может функционировать  изолированно, вне зависимости от внешней среды. Организация как открытая система может выжить только во взаимосвязи с внешней средой.

    Внешняя среда – это факторы, находящиеся  за рамками организации и способствующие функционированию, выживанию и росту  организации при их умелом использовании.  

    Разработка  стратегии логически начинается с внешнего анализа, анализа факторов, которые находятся вне сферы  постоянного контроля руководства  предприятия и которые могут  оказать влияние на его стратегию.

    Внешний анализ является частью так называемого SWOT-анализа.

    SWOT-анализ  – это аббревиатура английских  понятий (strengths – сила, weaknesses –  слабость, opportunities – возможности  and threats – угрозы). Он представляет  собой анализ сильных и слабых  сторон фирмы, оценку ее возможностей  и потенциальных угроз.

    Основное  назначение анализа внешней среды — выявить и эффективно использовать при разработке стратегии возможности и угрозы, которые существуют в настоящее время и которые могут возникнуть для предприятия в будущем.

    Возможности – это положительные тенденции и явления внешней среды, которые можно использовать для повышения эффективности деятельности организации.