Стратегический менеджмент

Существует четыре возможных подхода к построению систем измерения и отслеживания. Первая система — это система  контроля на основе рыночных показателей  функционирования организации. Здесь  могут измеряться цены на продукты фирмы, цены на акции фирмы и доход  на инвестированный капитал. Измерение  ведется в рыночном сравнении  состояния этих параметров. Второй подход — это измерение и отслеживание состояния выхода различных подразделений  организации. В этом случае отдельным  подразделениям (структурным единицам) организации устанавливаются цели, и после этого оценивается  то, насколько они выполняют поставленные им задания. Третий подход — это  так называемый бюрократический  подход к контролю. В случае этого  подхода досконально описывается  то, как надо работать, какие выполнять  действия и т.п. То есть устанавливаются  подробные процедуры и правила  поведения и действия. При таком  подходе отслеживается и контролируется не то, что получено, а то, насколько  верно выполняются установленные  процедуры и правила. Основой  бюрократического подхода является стандартизация. Четвертый подход к  измерению и отслеживанию состояния  параметров организации базируется на установлении норм отношений и  системы ценностей в организации. В этом случае контроль превращается в самоконтроль. Не кто-то контролирует результаты деятельности других, а  сами участники деятельности в процессе ее выполнения контролируют свою работу и свои результаты с позиций интересов  организации. 

Третий элемент  системы контроля — сравнение  реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием. При проведении данного сравнения  менеджеры могут столкнуться  с тремя ситуациями: реальное состояние  выше желаемого, реальное состояние  соответствует желаемому и, наконец, реальное состояние хуже желаемого. 

Четвертый, заключительный элемент — оценка результата сравнения  и принятие решения по корректировке. Если реальное состояние соответствует  желаемому, обычно принимается решение  о том, что ничего менять не надо. В случае, когда реальное состояние  параметра контроля лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра контроля, но только при  условии, что это не будет противоречить  целям организации. Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его желаемого состояния, необходимо выявить причину этого отклонения и, если надо, провести корректировку  в поведении организации. Эта  корректировка может касаться как  средств достижения целей, так и  самих целей. 

Проведение корректировки  проходит по следующей схеме. Прежде всего проводится пересмотр параметров контроля. Для этого уясняется  то, насколько выбранные параметры  контроля и определенное для них  желаемое состояние соответствуют  установленным целям организации  и выбранной стратегии. Если обнаруживается противоречие, то происходит корректировка  параметров. Если же параметры контроля не противоречат целям и стратегиям, то начинается пересмотр целей. Для  этого руководство сравнивает выбранные  цели с текущим состоянием среды, в которой приходится функционировать  организации. Может случиться так, что изменение условий делает невозможным достижение поставленных целей. В таком случае они должны быть скорректированы. Но если среда  позволяет организации и далее  идти к поставленным целям, то следует  процесс корректировки перевести  на уровень стратегии организации. 

Пересмотр стратегии  предполагает уяснение того, не привели  ли изменения в среде к тому, что реализация выбранной стратегии  в дальнейшем становится затруднительной  либо же стратегия уже не сможет привести организацию к поставленным целям. Если это так, то следует провести пересмотр стратегий. Если нет, то причины  неудовлетворительной работы организации  надо искать в ее структуре или  в системе информационного обеспечения, либо же в функциональных системах обеспечения деятельности организации. Может оказаться, что и в этих областях все нормально. Тогда причину  неуспешной работы организации надо искать на уровне отдельных операций и процессов. В этом случае корректировка  должна коснуться того, как сотрудники выполняют свою работу, и быть направлена на улучшение систем мотивирования, повышения квалификации работников, совершенствование организации  труда и внутриорганизационных  отношений и т.п. 

Проведение стратегического  контроля имеет очень большое  значение для организации, более  того, неправильно организованная работа по контролю может создавать трудности  в работе организации и даже наносить ей вред. К числу возможных негативных проявлений функционирования системы  контроля относятся следующие:  

- подмена целей организации параметрами контроля в результате того, что сотрудники начинают ориентировать свою деятельность на те показатели, по которым их контролируют;

-  чрезмерное контролирование деятельности подразделений и сотрудников;

- перегрузка руководителей информацией, поступающей из системы контроля. 

Руководство организации  должно иметь четкую позицию в  отношении роли и места системы  контроля, с тем, чтобы она эффективно справлялась с решением только тех  задач, которые соответствуют общим  задачам стратегического управления. 
 
 

11. Понятие конкурентных  преимуществ 

Как же организация  может обеспечивать свое выживание  в долгосрочной перспективе, что  должно быть ей присуще, чтобы она  могла справляться со своими задачами? Ответ на этот вопрос совершенно очевиден: организация должна производить  продукт, который стабильно будет  находить покупателей. Это означает, что продукт должен быть, во-первых, интересен покупателю настолько, что  он готов отдать за него деньги, и, во-вторых, интересен покупателю более, чем  аналогичный или схожий по потребительским  качествам продукт, производимый другими  организациями. Если продукт обладает этими двумя свойствами, то говорят, что продукт имеет конкурентные преимущества. 

Следовательно, организация  успешно существовать и развиваться  может только в том случае, если ее продукт обладает конкурентными  преимуществами. Создавать же конкурентные преимущества призвано стратегическое управление. 

Рассмотрение вопроса  создания и удержания конкурентных преимуществ предполагает анализ отношений  и соответственно взаимодействия трех субъектов рыночной среды.  

Первый субъект - это «наша» организация, производящая определенный продукт.  

Второй субъект - это покупатель, который может  этот продукт купить, а может и  не купить.  

Третий субъект - это конкуренты, которые готовы продать  покупателю свои продукты, которые  могут удовлетворить ту же его  потребность, что и продукт, производимый «нашей» организацией.  

Главным в этом рыночном треугольнике является покупатель. Поэтому  и конкурентные преимущества продукта — это заключенная в продукте ценность для покупателя, побуждающая  его этот продукт купить. Конкурентные преимущества отнюдь не обязательно  возникают из сравнения продукта «нашей» организации с продуктами конкурентов. Может быть так, что  на рынке нет организаций, предлагающих конкурентный продукт, тем не менее  продукт «нашей» организации  не продается. Это значит, что у  него нет достаточной ценности для  покупателя или конкурентных преимуществ. 
 
 

12. Виды конкурентных  преимуществ 

Что же создает конкурентные преимущества? Считается, что для  этого есть две возможности. Во-первых, конкурентные преимущества может иметь  сам продукт. Один вид конкурентных преимуществ продукта — это его  ценовая характеристика. Очень часто  покупатель приобретает товар только потому, что он дешевле других товаров, обладающих аналогичными потребительскими свойствами. Иногда продукт покупается только потому, что он очень дешевый. Такие покупки могут происходить, даже если продукт не имеет потребительской  полезности для покупателя. 

Второй вид конкурентных преимуществ — это дифференциация. В данном случае речь идет о том, что продукт обладает отличительными особенностями, делающими его привлекательным  для покупателя. Дифференциация совсем не обязательно связана с потребительскими качествами продукта (надежность, простота использования, хорошие функциональные характеристики и т.п.). Она может  достигаться за счет таких характеристик, которые не имеют никакого отношения  к его потребительским свойствам, например за счет марки. 

Во-вторых, кроме  того, что фирма создает конкурентные преимущества в продукте, она может  пытаться создать своему продукту конкурентное преимущество в его положении  на рынке. Достигается это за счет закрепления покупателя или же, говоря иначе, за счет монополизации части  рынка. В принципе такая ситуация противоречит рыночным отношениям, так  как в ней покупатель лишен  возможности выбора. Однако в реальной практике многим организациям удается  не только создать для своего продукта такое конкурентное преимущество, но и удерживать его достаточно долго. 
 

13. Стратегии создания  конкурентных преимуществ 

Существует три  стратегии создания конкурентных преимуществ. Первая стратегия — это лидерство  в цене. При данной стратегии центром  внимания фирмы при разработке и  производстве продукта являются издержки. Основными источниками создания ценовых преимуществ являются:  

- рациональное ведение дел на основе накопленного опыта;

- экономия на масштабе за счет снижения издержек на единицу продукции при росте объема производства;

- экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет синергического эффекта, возникающего при производстве различных продуктов;

- оптимизация внутрифирменных связей, способствующая снижению общефирменных затрат;

- интеграция распределительных сетей и систем поставки;

- оптимизация деятельности фирмы во времени;

- географическое размещение деятельности фирмы, позволяющее добиваться снижения издержек за счет использования местных особенностей. 

Проводя в жизнь  ценовую стратегию создания конкурентных преимуществ у продукта, фирма  не должна забывать, что ее продукт  в то же время должен соответствовать  определенному уровню дифференциации. Только в этом случае ценовое лидерство  может принести существенный эффект. Если же качество продукта ценового лидера существенно ниже качества аналогичных  продуктов, то для создания ценового конкурентного преимущества может  потребоваться столь сильное  снижение цены, что оно может привести к отрицательным последствиям для  фирмы. Тем не менее следует иметь  в виду, что стратегия лидерства  в цене и стратегия дифференциации не должны смешиваться и уж тем  более не следует пытаться реализовывать  их одновременно. 

Дифференциация является второй стратегией создания конкурентных преимуществ. При данной стратегии  фирма старается придать продукту что-то отличительное, необычное, что  может нравиться покупателю и  за что покупатель готов платить. Стратегия дифференциации направлена на то, чтобы сделать продукт не таким, каким его делают конкуренты. Чтобы добиться этого, фирме приходится выходить за пределы функциональных свойств продукта. 

Фирмы совсем не обязательно  используют дифференциацию для получения  надбавки к цене. Дифференциация может  способствовать расширению объема продаж за счет увеличения количества реализованных  продуктов либо же за счет стабилизации потребления вне зависимости  от колебаний спроса на рынке. 

В случае реализации стратегии создания конкурентных преимуществ  посредством дифференциации очень  важной является концентрация внимания на потребительские приоритеты и  интересы покупателя. Ранее говорилось, что стратегия дифференциации предполагает создание продукта по-своему уникального, отличного от продуктов конкурентов. Но важно помнить, что для появления  конкурентного преимущества необходимо, чтобы необычность продукта, его  новизна или уникальность имели  ценность для покупателя. Поэтому  стратегия дифференциации предполагает в качестве исходной точки изучение интересов потребителя. Для этого  необходимо:  

- достаточно четко представить не просто то, кто является покупателем, а то, кто принимает решение по вопросам покупки;