Стратегический менеджмент в организациях малого бизнеса

1. организационная структура;
2. руководство;
3. человеческие ресурсы;
4. управление организационной структурой;
5. бюджетирование, поддерживающее стратегию.

Процесс реализация стратегии – это перевод  избранной стратегии в плоскость  практических действий.

Многие  специалисты выделяют ряд факторов, оказывающих влияние на реализацию стратегии; среди прочих они придают  особую важность структуре организации, ее ресурсам, а также стилю руководства. Наибольший интерес в этой области  представляет одна из ранних и уже  широко признанных основ для реализации стратегий и развития организации, - предложенная McKinsey & Co., руководствуясь результатами обсуждений  с бизнес-консультантами, учеными и руководителями бизнеса предложили схему семи S, объединяющую семь факторов, имеющих существенную важность для успешной реализации стратегии. Семь S  - это общие ценности (shared values), стратегия (strategy), структура (structure), системы (systems), навыки и умения (skills), стиль (style), персонал (staff). Схема включает ключевые компоненты, ответственные за реализацию стратегии; их должный учет позволит руководителям нацелить повседневную деятельность организации на реализацию стратегии.

Графическая схема McKinsey представляет собой шестигранник, в вершинах которого (начиная с верхней и далее по часовой стрелке) находятся стратегия, системы, стиль, персонал (нижняя вершина), навыки и умения, структура. В центре шестигранника располагаются общие ценности. Все элементы схемы соединены прямыми.

Логика  схемы предполагает, что после  утверждения разработанной стратегии  руководители и менеджеры организации  должны сосредоточить внимание на шести  факторах, определяющих успех ее реализации. Причем специалисты полагают, что  игнорирование любого из этих факторов, важность которых они считают  одинаковой, приведет к неудаче в  реализации стратегии. В основе схемы  лежит предположение, что изменение  стратегии непременно потребует  внесения корректив в организационные  навыки и умения и в общие ценности организации. А это в свою очередь  должно повлечь за собой корректировку остальных ключевых факторов. Рассмотрим ключевые факторы схемы семи S.

Стратегия представляет собой общий план действий организации. Это те действия, которые  организация намечает предпринять  ввиду ожидаемых ею перемен во внешней деловой среде, а также  изменений, касающихся ее клиентов и  конкурентов. Можно разрабатывать  стратегию при помощи SWOT-анализа, формулирования миссии и целей организации. Схема семи S подчеркивает, что на практике разработка стратегии не столь сложна, как ее успешная реализация. Когда стратегия разработана и утверждена, руководству следует уделять пристальное внимание остальным шести факторам схемы, чтобы поддерживать процесс реализации стратегии и обеспечить ему успех.

По  большому счету правильный учет семи рассмотренных выше факторов может  обеспечить успех в реализации стратегий, в то же время цена провала в  этой области может быть для организации  огромной. Если организация не смогла эффективно реализовать разработанную  стратегию, ее ждет растрата ценных и  ограниченных ресурсов, средств, времени. Помимо этого результатом провала  становится ухудшение морального климата, снижение доверия сотрудников к  высшим руководителям организации  и утрата веры в правильность их действий. Кроме того, вследствие этого  организация может утратить гибкость. Так что крайне важно рассмотреть, как именно организации и в  частности МП, должны осуществлять реализацию стратегий. Для этого  мы рассмотрим такие организационные  факторы, как структура, стиль руководства, человеческие ресурсы и процесс  составления бюджета.

Малая организационная структура относится  к микрофирмам, и лучшим их примером могут служить либо мелкий семейный бизнес, либо компании, имеющее не более  десяти работников. Вследствие малого размера подобных предприятий коммуникации между руководителем и работником осуществляются напрямую, они моментальны  и очень эффективны. Каждый работник может выполнять широкий круг обязанностей, отсутствуют какие-либо барьеры, ограничивающие возможность  любого работника в любой момент выполнить любые производственные обязанности. Вследствие этого микрофирмы могут быстро реагировать на изменения рынка и ожидания потребителей. В целом вклад работников таких фирм в процесс принятия стратегических решений зависит от управленческого стиля руководителя или владельца. Но если каждый работник может исполнять несколько различных обязанностей, возможны путаница и даже частичное совпадение обязанностей разных работников. Можно также утверждать, что организационные взаимоотношения в значительной степени неформальны. На рис.5 показана организационная структура малой фирмы.

 

Рис.5. Организационная структура микрофирмы

 

Стратегическому предпринимательству  свойственны восемь основных признаков: личное видение (стратегическое), эффективность  контактов со всеми кругами заинтересованных лиц, организационная культура, знания и опыт, способность вызвать доверие, способность пойти на риск, выполнение руководящей роли и желание руководить. Управляющие МП играют ряд ролей  в процессе реализации стратегии, будучи одновременно начальниками, создателями  стратегии, координаторами действий, наставниками и постановщиками задач.

Стратегию, или программу  перемен, сложившуюся в сознании отдельного руководящего индивидуума, гораздо труднее претворить в  жизнь, чем стратегию, созданную  с участием тех, кому придется работать в условиях последствий ее реализации. Весь вопрос в том, с каких позиций  руководителю следует подходить  к реализации стратегии. Отвечая  на него, Burns выделяет разные степени перемен в деловой окружающей среде и разные уровни сложности решаемых задач. Он выделяет несколько подходов к руководству, используемых предпринимательскими организациями (табл. 1).

Таблица 1.  Стиль руководства в предпринимательстве

Стиль руководства	Степень изменения  окружающей среды	Степень сложности  задачи	Организационная структура
Патерналистский или автократический	Низкая	Низкая	Иерархическая
Патерналистский	Высокая	Низкая	Горизонтально-иерархическая
Патерналистский или консультативный	Низкая	Высокая	Командная с формально-иерархической  матрицей
Командное руководство	Высокая	Высокая	Инновативная, гибкая, децентрализованная, командная с горизонтально-иерархической  матрицей

Известно, что реализация стратегии встретит меньше препятствий  на своем пути, если сотрудники организации  чувствуют свою причастность к процессу ее формирования и знают, что в  ней есть и их личный вклад. Если сотрудники знают, что их выслушают, учтут их мнения и пожелания, они  будут более готовы внести свой вклад  не только в разработку стратегии, но и в ее последующее внедрение. В этом смысле реализация стратегии  начинается с той первой минуты, когда рядовые сотрудники и руководители низшего звена вовлекаются в  процесс определения будущего организации. Считается, что управляющие зачастую опускают руки, не сумев грамотно реализовать  стратегию.

Глава 2. Аналитические основы стратегического менеджмента организаций  малого бизнеса

 

2.1. Общая характеристика  организаций малого бизнеса

 

Проанализируем проблему стратегического менеджмента в  организациях малого бизнеса на примере  семейного бизнеса ИП Черкашина Е. С. В прошлом индивидуальный предприниматель Черкашина Елена Сергеевна, создатель предприятия «Обои-Центр», собирается заработать на продаже отделочных материалов более мелким компаниях в Омске, а также на торговле в розницу. Она готова предложить им широкий выбор отделочных материалов по ценам ниже, чем у большинства крупных компаний в нашем городе, тем самым получив прибыль от большего оборота,  а не от наценки. Все время компании приходится сдерживать натиск конкурентов.

Досье:

Предприятие «Обои-Центр» создано в 2010 году. Около 30% товара реализуется в розницу, 70% предназначено для оптовых поставок. В ассортиментном перечне более 2000 наименований. К лету 2012 году компания готовится к расширению площади магазина, что будет способствовать расширению ассортимента.

Таблица 2. Результаты хозяйственной деятельности предприятия

 

Год	Затраты (в руб.)	Прибыль (в руб.)
2010
2011	6523870	10468081

 

Деятельность фирмы обеспечивается подобранным квалифицированным  персоналом, действующим в рамках прав и обязанностей, определённых организационной структурой управления персоналом (приложение  1). Общая  численность сотрудников предприятия  на данный момент – 7 человек.

Это ген. директор – Черкашина Е. С, она набирает персонал, занимается контролем финансовых дел, занимается поиском новых поставщиков и налаживанием контактов; бухгалтер – Данилова И. С., она ведет все расходы и доходы,  начисляет заработную плату работникам, ведет отчетность; менеджер по продажам – Богданова Т. В., занимается работой с оптовиками. И 2 оператора – Пупова И. Н. и Юрачева С. В. обслуживают клиентов по рознице, заказывают и выписывают товар, зав. складом и кладовщик – Данилов В. В. и Кокорин Д. С., занимаются приемом и выдачей товара.

 

 

Рис. 6. Организационная структура ИП Черкашина Е. С..

 

Важное замечание, Черкашина выкупила уже действующее предприятие, раннее называвшееся «Обои от Ульяны», директор которого был на грани банкротства. Ассортимент на тот момент был невелик, товарооборот был очень маленьким. Тогда, как Черкашина заказа большой выбор ассортимента, что привлекло больше оптовиков и простых покупателей, товарооборот резко увеличился, предприятие стало приносить большую прибыль.

ИП Черкашина Е. С. получает только лицензированную продукцию  с заводов-изготовителей, с большинством которых договоры заключены уже  на протяжении 7 – 10 лет. Основной ассортимент  ИП Черкашина Е. С – обои (флизелин, винил, бумага, дуплекс, шелкография, пена) и потолочные плиты  отечественных  производителей.

Для нормального функционирования предприятия проводится анализ его  деятельности, в зависимости от постоянно  меняющейся конъюнктуры рынка. Это позволяет сделать бизнес устойчивым – прибыльным и конкурентоспособным, а также обеспечить его дальнейшее развитие. Организация имеет хорошую прибыль, которая является не только финансовым результатом, но и основным финансовым ресурсом.  Проведение систематических анализов деятельности позволяет:

- быстро, качественно и  персонально оценивать результаты  деятельности предприятия;

- точно и своевременно  находить и учитывать факторы,  влияющие на получаемую прибыль;

- определить расходы и  тенденцию их изменения, что  необходимо для определения продажной  цены и расчета рентабельности;

- находить оптимальные  пути решения различных проблем  и получение достаточной прибыли.

  Для всесторонней  оценки эффективности торговой  деятельности используются различные  показатели: товарооборот, прибыль,  рентабельность, издержки обращения  и др.

Документооборот на предприятии  играет очень важную роль. Здесь  очень важным является документальное оформление сделок (договоров). Очень  важным аспектом является оформление платежных документов (счета-фактуры  и др.)

Документация оформляется  менеджером по продаже (оформление сделок) и операторами (платежные документы), заверяется печатью. Процесс оформления документации контролируется бухгалтерией. Организация работы с документами – это создание оптимальных условий для всех видов работ с документами. К таким работам относятся: прием и регистрация, рассмотрение документов руководителем, порядок прохождения документов в организации и в исполнении, контроль исполнения, формирование дел, подготовка и передача дел в архив.

 

 

 

2.2. SWOT-анализ деятельности организации малого бизнеса

 

Рассмотрим сильные и  слабые стороны организации, а так  же возможности и угрозы.

Сильные стороны: проработав на рынке уже 2 года, предприятие накопило достаточные финансовые ресурсы. Плюсом является хорошая репутация у покупателей, и почти самая низкая цена в городе на определенные группы товаров. Происходит большая экономия на складских услугах за счет большого объема продаж сразу с завода производителя. Преимуществом среди конкурентов является то, что у предприятия подписаны договора с транспортными компаниями, которые находят машины на доставку и поставку товара в два раза дешевле, что сокращает расходы на транспорт и уменьшает себестоимость товара.

Слабые стороны: как уже отмечалось, несмотря на множество преимуществ использования в МП стратегического менеджмента, все еще остаются руководители, такие как этот директор, которые по тем или иным причинам избегают его применения. Эти причины заключаются в следующем: недопонимание всей важности стратегического менеджмента для своего бизнеса, отсутствие необходимого знания в этой области и информация о стратегическом процессе и его преимуществах для них и их компаний, не знание методик стратегического менеджмента. Наконец, недостаток управленческого таланта у руководителя, это связано с отсутствием специального образования, и с достаточным опытом работы в данной сфере. Отсутствие квалификации у менеджеров часто приводят к ошибкам в работе. Плохое отслеживание процесса выполнения стратегии, цель у руководства получить прибыль, а от чего это не важно, важно чтобы работа не прекращалась. Так же минусами являются: ниже среднего маркетинговые способности и неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.