Стратегический менеджмент в организациях малого бизнеса

Ограничения стратегического  менеджмента в условиях МП:

• Недостаточного знания методик стратегического менеджмента;
• Недостатка времени и недостаточного планирования;
• Возможного непонимания важности стратегического менеджмента;
• Отсутствия или недостатка необходимых знаний и информации о стратегическом планировании и его преимуществах;
• Сложившейся практики уделять мало внимания финансовым индикаторам, таким, как, например, движение денежных средств;
• Недостатка необходимых управленческих навыков и опыта;
• Сильной загруженности повседневными и рутинными операциями;
• Ощущения неуверенности в будущем компании;
• Малочисленности штата сотрудников;
• Недостатка эффективных управленческих информационных систем, особенно если имеющиеся системы неэффективны и плохо приспособлены для сбора и регистрации данных.

Как уже отмечалось, несмотря на множество преимуществ использования  в МП стратегического менеджмента, все еще остаются руководители, которые  по тем или иным причинам избегают его применения. Эти причины заключаются  в следующем.

Некоторые руководители МП могут просто недопонимать всю важность стратегического менеджмента для  своего бизнеса. У них могут отсутствовать  необходимые знания в этой области  и информация о стратегическом процессе и его преимуществах для них  и их компаний. Некоторые из них  просто не знакомы с методиками стратегического  менеджмента. Они могут считать, что он полезен только для крупных  организаций, а может быть, они  не верят в долгосрочное планирование.

Некоторые руководители МП могут не иметь управленческих навыков, необходимых для инициирования  и поддержания стратегического  процесса в ходе ведения бизнеса. Они могут осознавать пользу долгосрочного  планирования, но при этом не знать, каким образом запустить этот процесс.

Наконец, что весьма важно, многие руководители МП могут быть крайне загружены повседневными  делами. Эти рутинные обязанности  могут отнимать время, необходимое  для стратегического долгосрочного  планирования. Руководитель может не желать тратить время  и средства на стратегическое планирование, поскольку понимает, что все равно неизвестно, каково будущее развитие событий.

Отличается ли процесс  стратегического менеджмента в  малых и средних предприятиях от аналогичного процесса в крупных  компаниях? Что, в сущности, представляет собой процесс формирования и  реализации стратегии в рамках малого бизнеса? Компании такого типа должны иметь новую миссию, новые задачи, новые стратегии и новую политику, которые должны стать результатом  соотнесения внешних возможностей и угроз внутренним преимуществам  и недостаткам. Поэтому указанные  авторы предложили модифицированную версию модели стратегического менеджмента, которая в большей степени  соответствует новому предпринимательскому бизнесу.

 

2. Процесс разработки стратегии организации малого бизнеса

Инструментов стратегического  анализа очень много. Более того, для разработки стратегии может  понадобиться более детальная информация как о внешней среде (рынки, конкуренты, поставщики и т. д.), так и о компании (продукты, бизнес-процессы компании, менеджмент, ресурсы и т. д.). К сожалению, на сегодня не существует универсального набора методик, который бы гарантировал компании получение информации требуемого качества и в нужном объеме для  разработки эффективной стратегии. Необходимо понимать, что проведение анализа не является самоцелью —  его конечным результатом становятся проекты решений, в данном случае — стратегический план. Поэтому  руководству компаний следует поступать  следующим образом: выбрать сперва несколько (чем меньше, тем лучше) методик стратегического анализа  и начать их применять на практике, причем делать это регулярно. Главное  — не увлекаясь излишним анализом, перейти к этапу разработки стратегии  и довести ее до какого-то более  или менее приемлемого варианта. В одной компании, например, занимались стратегическим анализом полгода и  пришли к выводу, что его нужно  еще расширить и углубить —  на стратегию они в итоге так  и не вышли. Такая потеря времени  может дорого стоить компании. Начинать надо с минимального набора методик, и, если в дальнейшем выяснится, что информации не хватает, тогда следует включить новые методики и отказаться от используемых, но малоэффективных (такое тоже может быть). После проведения стратегического анализа и подготовки информации для разработки стратегии компания сталкивается со второй фундаментальной задачей стратегического управления — формулированием стратегии.

Разработку эффективной стратегии  можно рассматривать как динамическую совокупность нескольких взаимосвязанных  управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность  структуры процесса выбора стратегии.

Схематически структура разработки стратегии изображена на рис. 2.

 

 

 

Рисунок 2. Общая схема разработки стратегии

 

Определение миссии и целей организации  состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и  исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение и философию. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцесоом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным,  для чего функционирует фирма, и к чему она стремится.

Цель – это конкретное состояние  отдельных характеристик организации, достижение которых является для  нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Обычно выделяют четыре области, применительно  к которым организации устанавливают  свои цели:

• доходы организации
• работа с клиентами
• потребности и благосостояние сотрудников

 

Процедура разработки стратегии, основанной на определении видения, миссии и  цели, заключается в формировании самих указанных характеристик  организации в будущем; умозрительном переносе разработчика в то состояние организации, которое соответствует этим характеристикам; проецировании указанного состояния на реальную среду с тем, чтобы определить действия, ведущие к идеальному результату.

Моделью, иллюстрирующей процедуру  формирования стратегии, является планирование своей жизни человеком преклонного  возраста для самого себя, как бы находящегося в прошлом (в юности): какую цель следовало бы поставить  себе и какими путями к ней идти, чтобы, находясь в настоящем, получить результат, соответствующий идеальной  картине возможных успехов с  точки зрения самого человека. Однако после того как сформулированы видение, миссия и цели, переходить к разработке стратегии преждевременно. Стратегия  не может быть оторванной от конкретной организации и от ее реального состояния. Поэтому необходимо проделать значительную аналитическую работу по выявлению сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, которые открывает для нее внешняя среда, по исследованию проблемного поля и анализу действующей в организации стратегии.

Чтобы представить ситуацию в целом  по организации, известный шведский специалист в области управления и организационного развития        Б. Карлоф рекомендует анализировать логику отрасли и саму организацию, а также портфель корпоративных бумаг. Нечто подобное предлагает и              О.С. Виханский: учитывать как внешние, так и внутренние факторы функционирования организации, а также портфель выпускаемой продукции. Но не увязнуть в деталях и мелочах, а увидеть главное и целиком всю картину позволяет системное представление об организации. Агрегат такой системы, как организация, в данном случае может быть представлен подсистемами, составленными на разных языках описания – конфигуратором. Конфигуратор организации, состоящий из четырех описаний, выглядит следующим образом:

- идеологическая основа организации (видение, миссия, цели и стратегии);

- эффективность на рынке (потребности рынка и степени удовлетворения их организацией, доли организации на рынке и тенденции их изменения, способности организации в создании новых направлений деятельности, потребительская оценка потенциала организации);

- внутренняя эффективность использования ресурсов – труда, собственности и капитала;

- стратегическое управление организацией (способность руководства наметить стратегический курс и организовать внедрение необходимых изменений).

При анализе стратегии организации  трудно себе представить, чтобы всегда можно было обнаружить какую-либо публично предъявленную стратегию. Однако попытаться выделить факторы, характеризующие  деятельность организации, необходимо для того, чтобы затем выдвинуть  гипотезу о содержании возможно действующей стратегии. При этом необходимо провести анализ как внутренних, так и внешних для организации параметров.

В качестве критериев выбора стратегии  целесообразно использовать сильные  стороны организации и внешние  возможности, цели организации и  все виды ресурсов, а также решение  главных проблем организации.

Подводя итог рассмотрению вопроса  о моделировании процесса разработки стратегии управления организацией, приведем рис. 3, из которого следует, что разработка стратегии осуществляется последовательным приближением к ответу на вопрос: что принесет организации успех в будущем?

Рис. 3. Факторы, определяющие стратегию организации

 

Вначале необходимо «увидеть» свою организацию в будущем, причем образ организации, с одной стороны, создается как ее идеальный образ, но, с другой стороны, этот образ должен соответствовать именно той организации, для которой разрабатывается стратегия, поскольку не из любого исходного состояния организации можно достичь желаемого лучшего будущего. Этот образ необходимо наполнить содержанием того, что организация желает предложить обществу и самой себе – своим работникам, т.е. содержанием той миссии, которую организация хотела бы выполнять в будущем.

Определение конкретного результата, который может проявиться, прорасти из образа будущего и миссии, обеспечивает формулирование целей организации, для достижения которых разрабатывается стратегия.

Разрабатывается своего рода модель, реализация которой должна обеспечить успех организации. Схема формирования стратегии изображена на рис. 4.

 

Рис. 4. Схема формирования стратегии

 

Самой простой моделью описания организации, как это следует  из теории систем, является модель «черного ящика», в которой известны только параметры на входе в систему и на выходе из нее. Параметры на выходе из системы – это рассмотренные нами цели, а параметры на входе – описания действительного состояния организации и ее окружения. То, что находится внутри «черного ящика» (содержание самой стратегии), требует отдельного рассмотрения.

 

 

 

 

3. Механизм реализации стратегии развития организации малого бизнеса

 

Третий  аспект стратегического менеджмента  на МП проявляется в практической реализации бизнес-стратегий. Утверждают, что хорошо разработанные стратегии  способны обеспечить наиболее высокую  эффективность деятельности, только если компания умело реализует их. Реализация стратегии - вещь непростая. Чтобы заранее разработанные  идеи стали реальностью, необходимо работать с людьми и с организационной  структурой. Многие специалисты по стратегиям утверждают, что их реализация в рамках МП приводит к конфликтам и отнимает много времени. Это  правда. В ходе реализации стратегии  могут возникать конфликтные  ситуации, поскольку этот процесс  влечет за собой организационные  перемены. В любой организации  всегда найдется несколько сотрудников, не желающих мириться с введением  перемен. Кроме того, реализация стратегии  требует времени, поскольку этот процесс связан с разработкой  организационной политики, утверждением порядка действий, составлением расписания и бюджета, и все это следует  делать в масштабах всей организации. Но если мы говорим о проблемах, связанных  с реализацией стратегии, это  вовсе не означает, что невозможно эффективно осуществлять этот процесс. Решение проблем, связанных с  реализацией стратегии и подготовка предпосылок для успешного выполнения этой задачи, относятся к непосредственным обязанностям руководителей и менеджеров.

Итак, как можно эффективно реализовать  стратегию? Какие организационные  факторы участвуют в процессе реализации стратегии? В принципе реализация стратегии затрагивает многие факторы  организации, но среди них есть пять главных, и именно они существенно  важны для реализации стратегий, в особенности в малом бизнесе. К ним относятся: