Стратегический менеджмент в организациях малого бизнеса

Автор: Пользователь скрыл имя, 16 Декабря 2010 в 01:07, курсовая работа

Описание работы

Целью данной курсовой является раскрыть тему стратегического менеджмента в организациях малого бизнеса, выявить его характерные особенности, преимущества и ограничения, описать стадии разработки и принятия стратегий в организациях. Задачами этой работы являются обоснование важности стратегических решений в организациях на примере фирмы «ПензаИнвестТрейд» и выявление слабых и сильных сторон в деятельности организации с помощью SWOT-анализа. А так же разработать стратегию деятельности предприятия в будущем, дать рекомендации по улучшению работы фирмы. Объектом исследования данной работы является предприятие малого бизнеса, предметом исследования – реализация и разработка стратегии организации, изучение сильных и слабых сторон деятельности предприятия.

Содержание

Введение……………………………………………………………………...3

Глава 1. Теоретические основы стратегического менеджмента………….6

1.Сущность и функции стратегического менеджмента…………..……6
2.Процесс выработки стратегии фирмы………………………………14
3.Механизм реализации стратегии развития фирмы…………………18
Глава 2. Аналитические основы стратегического менеджмента организаций малого бизнеса………………………………………………………...…….24

2.1. Характеристика предприятий………………………………………...24

2.2. SWOT-анализ деятельности организации…………………………...26

Глава 3. Разработка и реализация стратегии предприятия………………28

3.1. Составляющие экономической стратегии предприятия малого бизнеса………………………………………………………………..………………28

3.2. Разработка стратегии предприятия…………………………………..30

Заключение………………………………………………………………….33

Список используемой литературы………………………………………...34

Работа содержит 1 файл

Курсовик.doc

— 239.50 Кб (Скачать)

    Чтобы разработать эффективную стратегию, специалисту по стратегиям следует  ответить на ряд базовых вопросов:

  1. какой именно продукт предлагает на продажу ваша фирма?
  2. на каких потребителей, и на какой рынок рассчитана ваша продукция?
  3. почему покупатели нуждаются в предлагаемом вами обслуживании?
  4. кто ваши основные конкуренты? Какова их доля рынка?
  5. в чем заключаются главные сильные стороны ваших конкурентов?
  6. каковы основные слабые стороны ваших конкурентов?
  7. каковы технические альтернативы вашего продукта (услуги)?
  8. в чем заключается сила вашей фирмы?
  9. в чем состоит ее слабость?
  10. в свете ответов на предыдущие вопросы, какие стратегии следует применить, чтобы наиболее полно использовать ваши сильные стороны и воспользоваться преимуществом слабости ваших конкурентов?

    Итак, в интересах разработки адекватной стратегии стратег МП должен найти ответы на данные вопросы, учитывая результаты отраслевого анализа, ресурсы фирмы, а также принимая во внимание стратегические цели МП. Ответы на эти вопросы могут служить для специалистов по стратегиям руководством, помогающим в их практике. 

    1.3. Механизм реализации стратегии развития фирмы 

    Третий  аспект стратегического менеджмента на МП проявляется в практической реализации бизнес-стратегий. Утверждают, что хорошо разработанные стратегии способны обеспечить наиболее высокую эффективность деятельности, только если компания умело реализует их. Реализация стратегии - вещь непростая. Чтобы заранее разработанные идеи стали реальностью, необходимо работать с людьми и с организационной структурой. Многие специалисты по стратегиям утверждают, что их реализация в рамках МП приводит к конфликтам и отнимает много времени. Это правда. В ходе реализации стратегии могут возникать конфликтные ситуации, поскольку этот процесс влечет за собой организационные перемены. В любой организации всегда найдется несколько сотрудников, не желающих мириться с введением перемен. Кроме того, реализация стратегии требует времени, поскольку этот процесс связан с разработкой организационной политики, утверждением порядка действий, составлением расписания и бюджета, и все это следует делать в масштабах всей организации. Но если мы говорим о проблемах, связанных с реализацией стратегии, это вовсе не означает, что невозможно эффективно осуществлять этот процесс. Решение проблем, связанных с реализацией стратегии и подготовка предпосылок для успешного выполнения этой задачи, относятся к непосредственным обязанностям руководителей и менеджеров.

    Итак, как можно эффективно реализовать стратегию? Какие организационные факторы участвуют в процессе реализации стратегии? В принципе реализация стратегии затрагивает многие факторы организации, но среди них есть пять главных, и именно они существенно важны для реализации стратегий, в особенности в малом бизнесе. К ним относятся:

  1. организационная структура;
  2. руководство;
  3. человеческие ресурсы;
  4. управление организационной структурой;
  5. бюджетирование, поддерживающее стратегию.

    Процесс реализация стратегии – это перевод  избранной стратегии в плоскость практических действий.

    Многие  специалисты выделяют ряд факторов, оказывающих влияние на реализацию стратегии; среди прочих они придают  особую важность структуре организации, ее ресурсам, а также стилю руководства. Наибольший интерес в этой области представляет одна из ранних и уже широко признанных основ для реализации стратегий и развития организации, - предложенная McKinsey & Co., руководствуясь результатами обсуждений  с бизнес-консультантами, учеными и руководителями бизнеса предложили схему семи S, объединяющую семь факторов, имеющих существенную важность для успешной реализации стратегии. Семь S  - это общие ценности (shared values), стратегия (strategy), структура (structure), системы (systems), навыки и умения (skills), стиль (style), персонал (staff). Схема включает ключевые компоненты, ответственные за реализацию стратегии; их должный учет позволит руководителям нацелить повседневную деятельность организации на реализацию стратегии.

    Графическая схема McKinsey представляет собой шестигранник, в вершинах которого (начиная с верхней и далее по часовой стрелке) находятся стратегия, системы, стиль, персонал (нижняя вершина), навыки и умения, структура. В центре шестигранника располагаются общие ценности. Все элементы схемы соединены прямыми.

    Логика схемы предполагает, что после утверждения разработанной стратегии руководители и менеджеры организации должны сосредоточить внимание на шести факторах, определяющих успех ее реализации. Причем специалисты полагают, что игнорирование любого из этих факторов, важность которых они считают одинаковой, приведет к неудаче в реализации стратегии. В основе схемы лежит предположение, что изменение стратегии непременно потребует внесения корректив в организационные навыки и умения и в общие ценности организации. А это в свою очередь должно повлечь за собой корректировку остальных ключевых факторов. Рассмотрим ключевые факторы схемы семи S.

    Стратегия представляет собой общий план действий организации. Это те действия, которые  организация намечает предпринять  ввиду ожидаемых ею перемен во внешней деловой среде, а также изменений, касающихся ее клиентов и конкурентов. Можно разрабатывать стратегию при помощи SWOT-анализа, формулирования миссии и целей организации. Схема семи S подчеркивает, что на практике разработка стратегии не столь сложна, как ее успешная реализация. Когда стратегия разработана и утверждена, руководству следует уделять пристальное внимание остальным шести факторам схемы, чтобы поддерживать процесс реализации стратегии и обеспечить ему успех.

    По  большому счету правильный учет семи рассмотренных выше факторов может обеспечить успех в реализации стратегий, в то же время цена провала в этой области может быть для организации огромной. Если организация не смогла эффективно реализовать разработанную стратегию, ее ждет растрата ценных и ограниченных ресурсов, средств, времени. Помимо этого результатом провала становится ухудшение морального климата, снижение доверия сотрудников к высшим руководителям организации и утрата веры в правильность их действий. Кроме того, вследствие этого организация может утратить гибкость. Так что крайне важно рассмотреть, как именно организации и в частности МП, должны осуществлять реализацию стратегий. Для этого мы рассмотрим такие организационные факторы, как структура, стиль руководства, человеческие ресурсы и процесс составления бюджета.

    Малая организационная структура относится  к микрофирмам, и лучшим их примером могут служить либо мелкий семейный бизнес, либо компании, имеющее не более  десяти работников. Вследствие малого размера подобных предприятий коммуникации между руководителем и работником осуществляются напрямую, они моментальны и очень эффективны. Каждый работник может выполнять широкий круг обязанностей, отсутствуют какие-либо барьеры, ограничивающие возможность любого работника в любой момент выполнить любые производственные обязанности. Вследствие этого микрофирмы могут быстро реагировать на изменения рынка и ожидания потребителей. В целом вклад работников таких фирм в процесс принятия стратегических решений зависит от управленческого стиля руководителя или владельца. Но если каждый работник может исполнять несколько различных обязанностей, возможны путаница и даже частичное совпадение обязанностей разных работников. Можно также утверждать, что организационные взаимоотношения в значительной степени неформальны. На рис.4 показана организационная структура малой фирмы.

Рис.4. Организационная структура микрофирмы 

    Стратегическому предпринимательству свойственны  восемь основных признаков: личное видение (стратегическое), эффективность контактов со всеми кругами заинтересованных лиц, организационная культура, знания и опыт, способность вызвать доверие, способность пойти на риск, выполнение руководящей роли и желание руководить. Управляющие МП играют ряд ролей в процессе реализации стратегии, будучи одновременно начальниками, создателями стратегии, координаторами действий, наставниками и постановщиками задач.

    Стратегию, или программу перемен, сложившуюся  в сознании отдельного руководящего индивидуума, гораздо труднее претворить в жизнь, чем стратегию, созданную с участием тех, кому придется работать в условиях последствий ее реализации. Весь вопрос в том, с каких позиций руководителю следует подходить к реализации стратегии. Отвечая на него, Burns выделяет разные степени перемен в деловой окружающей среде и разные уровни сложности решаемых задач. Он выделяет несколько подходов к руководству, используемых предпринимательскими организациями (табл. 1).

   Таблица 1

   Стиль руководства в предпринимательстве

Стиль руководства

Степень изменения окружающей среды Степень сложности задачи Организационная структура
Патерналистский или автократический Низкая Низкая Иерархическая
Патерналистский Высокая Низкая Горизонтально-иерархическая
Патерналистский или консультативный Низкая Высокая Командная с формально-иерархической матрицей
Командное руководство Высокая Высокая Инновативная, гибкая, децентрализованная, командная с горизонтально-иерархической матрицей
 

Известно, что реализация стратегии встретит меньше препятствий на своем пути, если сотрудники организации чувствуют свою причастность к процессу ее формирования и знают, что в ней есть и их личный вклад. Если сотрудники знают, что их выслушают, учтут их мнения и пожелания, они будут более готовы внести свой вклад не только в разработку стратегии, но и в ее последующее внедрение. В этом смысле реализация стратегии начинается с той первой минуты, когда рядовые сотрудники и руководители низшего звена вовлекаются в процесс определения будущего организации. Считается, что управляющие зачастую опускают руки, не сумев грамотно реализовать стратегию.

 

ГЛАВА 2. АНАЛИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИЙ МАЛОГО БИЗНЕСА 

    2.1.  Характеристика предприятий  

    Проанализируем  проблему стратегического менеджмента  в организациях малого бизнеса на примере предприятия ООО «ПензаИнвестТрейд». В прошлом индивидуальный предприниматель Карпеченков Петр Викторович, создатель компании ООО «ПензаИнвестТрейд», собирается заработать на продаже строительных материалов более мелким компаниях в Пензе и области. Он готов предложить им широкий выбор строительных материалов по ценам ниже чем у большинства крупных компаний в нашем городе, тем самым получив прибыль от большего оборота,  а не от наценки. Все время компании приходится сдерживать натиск конкурентов.

    Досъе:

    Компания  ООО «ПензаИнвестТрейд» создана в 2006 году. Около 50% товара реализуется в розницу, 50% предназначено для оптовых поставок. В ассортиментном перечне более 150 наименований. В 2007 году компания переехала на новый отапливаемый склад, что способствовало расширению ассортимента.

    Таблица 2

    Результаты  хозяйственной деятельности предприятия

    Год Затраты(в руб.) Прибыль(в руб.)
    2006 30000 88500
    2007 45000 103800
    2008 60000 126300
 

    Общая численность персонала ООО «ПензаИнвестТрейд» – 7 человек.

    Это ген. директор – Карпеченков, он набирает персонал, занимается контролем финансовых дел, занимается поиском новых поставщиков и налаживанием контактов; бухгалтер – Зимина Г.В., она ведет все расходы и доходы,  начисляет заработную плату работникам, ведет отчетность; менеджер по рекламе – Комиссаров С.Е., занимается поиском и размещением рекламы. И 4 менеджера по сбыту – Антонова С.А., Скворцов Н.В., Чекурова А.М. и Митрофанов Е.С., занимаются поиском новых рынков сбыта и контролируют этот процесс.

    

Рис. 5. Организационная  структура ООО «ПензаИнвестТрейд». 

Информация о работе Стратегический менеджмент в организациях малого бизнеса