Стратегический менеджмент в компании

                   масштаб деятельности 

     Рис. 2. Карта стратегических групп конкурентов

     Получаем 3 группы:

     1. региональный масштаб деятельности и средний спектр услуг – «Стерлитамактепломонтаж».

     2. региональный масштаб деятельности и высокий спектр услуг – «Трест Строймеханизация - 1».

     3. международный масштаб деятельности и высокий спектр услуг – «Стерлитамак – 1 ВНЗМ».

     Отсюда, основным конкурентом является «Трест Строймеханизация-1».

     «Трест Строймеханизация-1» принадлежит к числу предприятий строительного комплекса Республики Башкортостан, давно и прочно зарекомендовавших себя, как широкопрофильное, мобильное, автономное предприятие по выполнению комплекса строительно-монтажных работ на объектах разной степени сложности и ответственности.

     При участии работников предприятия  построены важнейшие объекты  города и республики:

• ЗАО «Каустик», ЗАО «Каучук», ОАО «Сода», ОАО «СНХЗ», завод им.Ленина, завод ВТС в г.Стерлитамаке;
• полиэфирный комплекс в г. Благовещенске;
• объекты жилья и городской инфраструктуры;
• автомобильные дороги федерального и местного значения различной степени сложности (Уфа-Оренбург, Самара-Уфа-Челябинск, Белорецк-Магнитогорск и т.д.);
• ответственные гидротехнические сооружения (Акъярское водохранилище в Хайбулинском районе РБ, Юмагузинское водохранилище на р.Белой в Кугарчинском районе РБ).

     Промышленное  и гражданское строительство:

• механизированные земляные работы;
• свайные работы;
• общестроительные и специальные работы;
• автомобильные грузоперевозки;
• эксплуатация ГПМ [2].

     Компании  реализуют стратегию ограниченного роста.

     2.5. Определение ключевых  факторов успеха и оценка

     привлекательности отрасли

     Факторы успеха отрасли– это, те стратегические задачи, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая компания должна обеспечивать или стремиться к этому, чтобы быть конкурентоспособной и добиться успеха на рынке. Это те факторы, которым компания должна уделять особое внимание, так как именно они определяют успех или провал компании на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыльность [5].

     Основные КФУ для отрасли:

     1. высокое качество оказываемых услуг – необходимо для формирования хорошей репутации, чтобы в компанию обращалось большее количество заказчиков.

     2. выполнение заказов в срок – играет роль в крупномасштабном бизнесе, поскольку здесь строятся стратегические планы, темпы реализации которых уже намечены.

     3. хорошая репутации, опыт – фактор является одним из определяющих у заказчика, поскольку ему требуются проверенные и надежные услуги.

     4. гибкая ценовая политика – при гибкой ценовой политике для постоянных клиентов можно делать скидки и т.д., что будет стимулом обратиться в компанию еще раз.

     Оценим  привлекательность отрасли:

     Привлекательность отрасли находится на среднем  уровне, поскольку здесь велико воздействие  со сторон сильных конкурентов и  угроз и возможностей.

 

    3. Анализ исходного  стратегического  положения организации

     3.1. Оценка эффективности  действующей стратегии

     ООО «Стерлитамак – 1 ВНЗМ» придерживается стратегии ограниченного роста. На это указывает лидерская позиция Компании на зрелом рынке, где в принципе быстрое развитие не требуется.

     С количественной точки зрения данная стратегия весьма успешна, поскольку Компания не испытывает особого недостатка в финансовых средствах, а с качественной – стратегия обоснованна и соответствует современной ситуации в отрасли.

     Деловые и функциональные стратегии, реализуемые  Компанией, также соответствуют  условиям рынка и не требуют особых изменений.

     Так, применяемая стратегия соответствует рыночным условиям и Компании следует продолжать ее успешную реализацию с минимальными изменениями.

   3.2. Оценка конкурентоспособности  организации 

   по  ценам и издержкам

     Важным  признаком, свидетельствующим о  прочности позиции организации, является конкурентоспособность ее цен и издержек по сравнению с конкурентами [1].

     Для сравнительной оценки цен и издержек организации и ее конкурентов проведем анализ «цепочки ценностей» в Компании.

     Таблица 2. «Цепочка ценностей»

     Организационная структура представляет ценность в  отношении выполнения ею определенными функциями и направления Компании по выбранным направлениям.

     Технологическое развитие представляет главную ценность Компании. Все результаты деятельности Компании зависят от уровня ее технологической  оснащенности, следовательно, на этот вид деятельности Компания должна продолжать делать упор.

     Персонал  также важен для Компании, ведь для реализации деятельности на технике  должны работать грамотные и высококвалифицированные  специалисты. Поэтому Компания проводит обучения, переподготовку кадров, обеспечивает персоналу отпуск в доме отдыха и применяет всяческие мотивации.

     Запасы  и материалы, а также их хранение и распределение выступают как  элемент базы деятельности Компании. От качества и количества материалов зависят сроки строительства и его качество.

     Маркетинг как реклама не развит в Компании. Здесь маркетинг проявляется лишь в редких публикациях в газетах. Здесь основная ставка делается на известность Компании в отрасли и на то, что заказчикам известна репутация Компании. Сбыт же благодаря репутации развит.

     3.3. Анализ конкурентной  позиции организации

     Проведем  анализ конкурентных позиций организации.

     Таблица 3. Оценка конкурентной позиции (силы) организации

     Таким образом, позиции компаний в отрасли имеют вес, поэтому компании и являются лидерами.

     3.4. SWOT-анализ, позиционирование угроз и возможностей

     SWOT - анализ дает общую картину внешней и внутренней ситуации и является неотъемлемым элементом процесса построения оптимальной стратегии [1].