Стратегический контроллинг

Третий показатель - себестоимость автомобиля (плановое значение и фактическое), а также затраты на проект.

Это основные показатели, они  должны быть углублены и детализированы. В общей сложности для проекта  требуется проводить мониторинг около 30-40 показателей.

Показатели определяются с учетом укрупненных этапов работ по проекту.

Технологическая подготовка производства делится на два крупных направления - внутреннее производство и внешние поставки комплектующих изделий. Одним из важнейших этапов поставок является заключение договоров на подготовку производства. Каждое комплектующие изделие проходит полный цикл испытаний в НТЦ «АВТОВАЗ», после получения положительного результата на него выдается заключение о пригодности к поставке на сборку основного производства.

На этапе изготовления прототипов проверяются технология изготовления автомобиля, его собираемость, формируется массив запросов на улучшение качества (для того чтобы выявленные несоответствия не попали в основное производство).

Для того чтобы автомобиль получился качественным, его необходимо испытать на соответствие 318 международным  и российским автомобильным стандартам и дополнительно многим другим требованиям  потребителей. При этом необходимо измерить и оценить 420 параметров автомобиля в сборе и несколько сотен  параметров отдельных узлов и  агрегатов.

Если говорить в целом  о процессе разработки конструкций  и технологии новых автомобилей, то в настоящее время в ОАО  «АвтоВАЗ» существуют несколько  электронных систем (баз данных) для реализации принципа разработки продукта и процесса в виртуальной  среде.

Программы для геометрического  моделирования деталей автомобиля. В программе САТIА конструктор  разрабатывает трехмерные математические модели детали автомобиля (в основном кузова и интерьера) и проводит анализ собираемости. Затем математическая модель размещается на сервере, к которому имеют доступ проектировщики оснастки из «АВТОВАЗ» и сторонних компаний-изготовителей оснастки. Чертеж детали выполняется в программе Catia ( в основном кузов) или Autocad ( в основном детали шасси, двигателя).

Программы моделирования  технологических процессов. Например, в программе Autoform проводится проверка изготовления деталей кузова. В программе Unigraphics разрабатывается математическая модель поверхности штампа и управляющая  программа для станка с числовым программным управлением. Чертеж штампа выполняется на бумажном носителе вручную.

Программы для планирования, координации работ по проекту (для связывания работ по разработке продукта и технологии). Это несколько систем самостоятельной разработки «АВТОВАЗа», которые связаны между собой.

В службе главного конструктора создана система ЭСКС, которая  содержит спецификации (состав) автомобиля.

Для подготовки производства внешних комплектующих используется специализированная информационная система, которая содержит информацию по выдаче технических заданий на оснастку, заключению договоров на подготовку производства, по поставке комплектующих  на испытания.

Для внутризаводской подготовки производства есть две системы: «технологические маршруты изготовления» и «заказ и поставка оборудования».

В экономической службе есть электронная система по расчету  себестоимости проектируемого автомобиля. Кроме того, для анализа и исключения дефектов автомобиля применяется электронная  система, в которой содержатся запросы  на улучшение качества. Для управления проектом используется также внутризаводская  интернет-страница, которая содержит приказы, планы-графики, протоколы совещаний  и другие организующие документы  по проекту, а также информацию о  выполнении принятых решений.

Сегодня в истории компании наступает самый ответственный период, который можно преодолеть только совместной, сплоченной эффективной работой. Выделяются следующие основные реформирования системы управления дочерними обществами ОАО «АВТОВАЗ»: оптимизация организационной структуры, освобождение от непрофильных и неэффективных активов; сохранение стоимости активов дочерних обществ через контроль финансового состояния, регулирование долговой нагрузки и инвестиции; снижение рисков, повышение эффективности, получение дохода и повышение капитализации; повышение ответственности и подотчетности материнской компании; система мотивации менеджмента и работников.  

Согласно антикризисной  программе, для достижения обозначенных целей АВТОВАЗ переходит к  новой системе корпоративного управления. Изменения направлены на постоянное получение информации и обеспечение  контроля финансово-хозяйственной деятельности обществ – в целях снижения издержек и повышения эффективности управления. Общества будут структурированы по видам деятельности, частично укрупнятся через объединение; от непрофильных и неэффективных  активов АВТОВАЗ освободится путем их реализации или ликвидации. Дочерние и зависимые общества должны формулировать целевые показатели в соответствии со стратегией материнской компании – ОАО «АВТОВАЗ». 

Предполагаются изменения  и в области политики по персоналу  – совершенствование системы  мотивации менеджмента и работников обществ Группы «АВТОВАЗ». Новая  система направлена на максимальную реализацию потенциала каждого работника  и формирование у сотрудников  обществ приверженности корпоративным  интересам Группы «АВТОВАЗ»;  и как следствие – должна привести к повышению благосостояния Группы, а значит – и каждого ее работника.

Координационный Центр по логистике был создан для оптимизации  работы всей цепи товародвижения завода." В этот постоянный консультационный орган, вошли руководители заводских служб, участвующих в логистических процессах и представители компаний-партнеров АВТОВАЗа, оказывающих транспортные услуги. Отличительной особенностью Центра является, то, что на одной площадке собраны профессионалы, для решения сложных логистических задач.

В настоящий момент созданная  служба объединила в себе такие дирекции и предприятия как дирекция по производственной логистике, управление складского хозяйства, головной центр  запасных частей, управление декларирования и предприятие по переработке  промышленных отходов.

Контроллинг затрат на качество является главной задачей предприятия. Внедрение и успешное функционирование системы управления затратами на качество наиболее эффективны при задействовании контроллинга.

Если следовать такому представлению применительно к  управлению затратами на качество, менеджеры предприятия должны получать от службы контроллинга аналитическую  информацию, позволяющую принимать  управленческие решения стратегического, тактического и оперативного характера, отслеживать процесс их реализации, осуществлять корректирующие воздействия по мере появления тех или иных отклонений и, наконец, периодически оценивать результативность исполнения этих решений.

При этом контроллинг должен уделять особое внимание вопросам обоснования  рациональной стратегии взаимоотношений  с поставщиками и мониторингу  этих взаимоотношений с целью  максимально возможного обеспечения  требуемого качества поставляемых материалов и полуфабрикатов, что необходимо для поддержания высокого уровня конкурентоспособности продукции  предприятия и недопущения случаев  брака. Нет нужды доказывать, что  потери предприятия из-за дефектов в поставляемых ей комплектующих  могут быть весьма значительными. За каждый день простоя компания могла бы выпускать около 2 тыс. автомобилей. Недавнее заявление директора по качеству «АВТОВАЗ» о том, что предприятие будет разрывать отношения даже с давними партнерами, если они будут поставлять комплектующие, не соответствующие новым стандартам завода.

Необходимо обратить внимание на случаи так называемого скрытого брака, когда ни поставщик, ни предприятие, которое подвергает деталь или сборочную  единицу дальнейшей обработке, до определенного  момента не могут выявить дефект без специальных исследований. Например, в машиностроении в литых заготовках уже затрачены значительные средства. Ситуация существенно обостряется, если этот брак выявится у потребителя  в виде поломок, полного выхода изделия  из строя и даже последствия опасных  аварий на дорогах.

Чтобы добиться и достичь  поставленных целей АВТОВАЗ в  постоянном улучшении качества и эффективном управлении затратами необходимо контролировать своих поставщиков, так как лучше предупредить дефекты в комплектующих изделиях, что значительно сократит расходы на исправление ошибок.  И готовая продукция будет доставленная в срок.

Служба контроллинга должна собирать и анализировать информацию подобного рода в разрезе отдельных  поставщиков, оценивать реальные потери за несколько лет, экстраполировать возможный ущерб на перспективу и тем самым способствовать формированию у менеджеров иного видения бизнеса, показав, например, экономическую целесообразность приобретения и установки у поставщика соответствующей диагностической аппаратуры.

Основные четыре фактора  затрат на качество товара: затраты  на предупреждение низкого качества; затраты на контроль (мониторинг) уровня качества; затраты на исправление низкого качества, выявленного на предприятии - изготовителе продукции; затраты на устранение негативных последствий, вызванных низким качеством изделий, попавших к потребителям.

К первой категории относятся  затраты, связанные с действиями, направленными на предупреждение дефектов, например проектирование нового производственного  процесса, усовершенствование конструкции  изделия и технологических процессов, обучение и повышение квалификации работников, и конечно же устранение проблем с качеством поставляемой продукции поставщиков.

Ко второй категории связаны  с определением и подтверждением достигнутого уровня качества. Например, проверка и тестирование опытного образца, входной контроль и тестирование, контроль в ходе выполнения работ и контроль качества готовой продукции.

Затраты третьей категории - это затраты на внутренний брак, исправление бракованной продукции  до того, как она попала к заказчику. Например, выбраковка, повторная обработка, ремонт, проверка после повторной  обработки, простои из-за дефектов и  возможные потери из-за упущенных  продаж, связанные с тем, что для  продажи готово меньшее количество товарной продукции.

К четвертой категории  относятся затраты на брак, выявленные потребителями, представляют собой  затраты на выполнение гарантийных  обязательств, возврат продукции, судебные иски и т.д.

Таким образом, система стратегического  контроллинга на ОАО «АВТОВАЗ» сегодня  требует совершенствования. В первую очередь, конечно, в области поставщиков, так как наиболее существенные риски, связанные с реализацией стратегией, исходят из поставляемых комплектующих изделий. Нужно как можно больше изучать и контролировать их деятельность, следить за соблюдением требования к качеству.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В современных условиях хозяйствования необходима комплексная методология  и основанный на ней инструментарий, которые позволят прояснить сложные  проблемы деятельности предприятий, своевременно подадут сигналы для принятия мер, обеспечат информационную поддержку  управления по установленным целям, а также предопределят стабильные успехи не только в настоящем, но и  в будущем. В этой связи особенно актуальным становится использование  системы стратегического контроллинга.

Стратегический контроллинг  представлен лишь разрозненными описаниями его отдельных функций и инструментов. В то же время в условиях высочайшей конкуренции большую роль играет долгосрочное развитие, при котором помимо прочих факторов производства, стратегически ориентированная информация приобретает доминирующее значение. Растет потребность в усилении стратегии бизнеса, ее формализации и обеспечении мониторинга. С учётом этого необходимость стратегического контроллинга, по нашему мнению, вполне очевидна.

 Содержательное наполнение  стратегического контроллинга определено  в работе как комплекс операций  и методов стратегического учёта,  планирования, контроля и анализа,  обеспечивающий постоянное информационное  обеспечение ориентированного на  результат управления предприятием, позволяющий своевременно идентифицировать  отклонения от целевого развития  предприятия и вносить необходимые  коррективы. В результате использования  стратегического контроллинга деятельность  компании становится более прозрачной  и управляемой.

Главной задачей стратегического  контроля является поддержание жизнеспособности стратегического плана. Это предполагает проверку адекватности формулировки стратегии  и методов ее реализации.

Становление и внедрение  системы стратегического контроллинга в рамках предприятия в значительной степени связано с формированием системы управленческого учета, представляющего собой систему информационной поддержки процесса управления.

Таким образом, система стратегического  контроллинга на ОАО «АВТОВАЗ» сегодня  требует совершенствования. В первую очередь, конечно, в области поставщиков, так как наиболее существенные риски, связанные с реализацией стратегией, исходят из поставляемых комплектующих  изделий. Нужно как можно больше изучать и контролировать их деятельность, следить за соблюдением требования к качеству.