Стратегический контроллинг

Отношения с поставщиками компания строит на основе сотрудничества, взаимовыгодных подходов, ответственного и оперативного решения проблем. Поставщики компании рассматриваются как полноправные представители единого процесса производства автомобилей для потребителей.  
Руководство ОАО "АВТОВАЗ" считает необходимым и обязательным взять на себя функции лидера в области создания, внедрения и постоянного улучшения системы менеджмента качества.[16]

Среди конкурентов такие, как Hyundai,Volkswagen Polo Sedan, Daewoo Nexia и Matiz и др.

 

 

 

 

 

 

 

 

§ 2.2 Стратегия развития компании ОАО «АВТОВАЗ»

АВТОВАЗ в 2020 году должен остаться крупнейшим производителем и продавцом легковых автомобилей в России с долей рынка на уровне 25%. Он должен продавать в первую очередь доступные автомобили стоимостью 210–280 тыс. руб., на которые будет приходиться до 60% сбыта. АВТОВАЗ станет единственной площадкой в России, способной выпускать более 1 млн машин в год, и оставит за собой только ключевые компетенции — сварку, окраску и сборку автомобилей, крупную штамповку деталей кузова и производство двигателей, выделив все остальное в самостоятельные бизнес-единицы.

Производительность труда  на заводе будет в среднем 25 автомобилей  на рабочего сборочного производства, что соответствует мировой практике; целевая численность персонала — около 69 тыс. человек. АВТОВАЗ интегрируется в единую систему закупок альянса Renault-Nissan, повысит требования к качеству закупаемых компонентов и снизит количество брака. Научно-технический центр завода будет участвовать в разработке новых моделей и узлов автомобилей для всех членов альянса Renault-Nissan-АВТОВАЗ. С 2011 года завод выйдет на уровень операционной прибыли. [11]

Стратегия развития компании базируется на следующих положениях - продукты и предполагаемый объем их продаж; развитие приоритетных технических компетенций; реформирование производства для выпуска планируемой продукции; формирование панели поставщиков и снижение стоимости закупок; изменение организации продаж за счет реорганизации дилерской сети; необходимое для выполнения долгосрочной программы количество персонала и повышение производительности труда; цели в части повышения качества.[22]

Разрабатывая продуктовый план, использовался прогноз развития автомобильного рынка, представленный в утвержденной правительством программе развития российского автопрома. Наиболее быстрорастущими сегментами рынка будут те, где представлены кроссоверы класса "В" (среднегодовые темпы роста 25-27 %), многофункциональные автомобили того же класса (темпы роста 13 %) и коммерческие автомобили (темпы роста 15%). Традиционные сегменты будут расти меньшими темпами. Тем не менее по объему именно они останутся наибольшими.[21]

АВТОВАЗ должен фокусировать свое внимание на наиболее крупных сегментах и наиболее быстрорастущих, что и предусмотрено его стратегией.

  Исходя из вышеизложенного, в фокусе программы долгосрочного развития находятся как крупные сегменты (представляющие автомобили классов В и С), так и упомянутые быстрорастущие. В традиционном для АВТОВАЗа классе В  планируется сохранение лидирующих позиций.

Следуя из этого, видно, что  компания будет реализовать стратегию концентрированного роста. А именно, развитие продукта и развитие рынка с целью завоевания быстрорастущих сегментов данного рынка (стратегия фокусирования).  

    Основной моделью станет LADA 2190 (бюджетный автомобиль на базе LADA Kalina), он пойдет в серию в конце 2011 года. В сегменте многофункциональных универсалов и малых коммерческих автомобилей планируется представить автомобили на платформе ВО.   

    Необходим серьезный прорыв в быстрорастущем сегменте внедорожников класса В. Будут использовать позитивный имидж LADA 4x4 для завоевания доли в этом сегменте. До 2013 года приоритетными будут проекты «Бюджетный автомобиль», "RF-90" и фэйс-лифтинг с повышением качества автомобилей LADA Priora.  

    Начало следующего периода датируется 2014 годом, когда начнут выпускаться шесть новых автомобилей, что позволит разнообразить модельный ряд.

 Стратегия производства будет направлена на качество продукции.

  Только переломив сегодняшнюю ситуацию в восприятии автомобилей, АВТОВАЗ сможет действительно на равных конкурировать с производителями, присутствующими на российском рынке. С этой целью уже действует среднесрочная программа "ЛАДА Качество". Среди целей в области качества, которых должен достичь АВТОВАЗ к 2020 году, - снижение в 30 раз уровня дефектности от поставщиков на тысячу изделий, сокращение в 6 раз количества претензий от потребителей в течение 3 месяцев эксплуатации автомобилей[19]

В части технического развития  планируется увеличить объем  затрат на НИОКР с сегодняшних 1,5 % от выручки до 2,8 %. Рост затрат будет  в определенной степени компенсироваться повышением эффективности процессов  и путем передачи части НИОКР (на автокомпоненты) поставщикам.[22]  

     Предстоит модернизировать производство, сделав его более современным и гибким. За счет привлечения инвесторов планируется увеличить финансирование в развитие целого ряда подразделений.

За счет увеличения объемов  производства компания использует как собственные каналы сбыта, так и посреднические.

Планируются серьезные изменения  и в организации системы продаж. Будет проведена реструктуризация нашей дилерской сети с увеличением  точек с существующих сегодня 330 до 500-550 к 2020 году. При этом собственная  дилерская сеть будет сокращена  со 115 до 70 центров, поскольку, как показывает практика, официальные дилеры нередко  проигрывают в эффективности  работы независимым. Объемы же продаж автомобилей, в том числе и  через собственную дилерскую  сеть, будут значительно увеличены.[22]   

  Важнейшим фактором успеха является увеличение производительности труда. Цель АВТОВАЗа - выйти к 2020 году на тот уровень производительности, что существует в мире сегодня. Разумеется, этого невозможно достичь без серьезных инвестиций в замену оборудования и модернизацию технологии, в улучшение условий труда. Инвестиционная программа компании предусматривает выделение под эту задачу 16 млрд. руб. в течение трех лет, начиная с 2013 года.

ОАО ''АВТОВАЗ'' реализует стратегию развития рынка. Компания является участником внешнеэкономической деятельности на протяжении всей своей 40-летней истории. В 2006 компания экспортировала 185 673 автомобиля и сборочных комплекта, что составляет более 19 процентов от общего объема производства. За девять месяцев 2007 года изготовлено для поставки на внешние рынки более 127 тысяч автомобилей LADA и сборочных комплектов для них. АВТОВАЗ осуществляет экспорт своей продукции примерно в 40 стран мира.[20]

Для ускорения темпов создания новых конкурентных преимуществ, обмена ноу-хау, расширения рынков сбыта; взаимного организационно-техническое обучение компания использовала стратегии горизонтальной интеграции.

В феврале 2008 года между АВТОВАЗом и Renault было подписано соглашение, подтверждающее стратегическое партнерство двух компаний. Это партнерство позволит ускорить развитие АВТОВАЗа, обновить и расширить модельный ряд автомобилей LADA и удержать лидирующие позиции бренда на российском рынке. [14]  

Ключевым фактором успеха стратегии компании и развития автопрома в целом является локализация глобальных поставщиков. Планируемые объемы производства АВТОВАЗа делают рентабельной локализацию международных поставщиков в России по самым важным видам продукции. Большие надежды связывают и с консолидацией деятельности АВТОВАЗа в плане закупок с системой ARNPO, действующей в рамках Renault-Nissan, а также с теми переговорами, которые проводим с другим формирующимся сейчас стратегическим альянсом - "Фиат-Соллерс".

О стратегии развития системы  закупок ОАО "АВТОВАЗ" на период до 2020 года. Среди основных элементов стратегии закупок названы реформирование действующей системы для оптимизации затрат и интеграция АВТОВАЗа в единую закупочную организацию ARNPO.    

 Целью этой работы  является снижение затрат на  закупки в среднем на 2,6% для  новых моделей и на 0,6 - для существующих, повышение качества поставок. Среди способствующих этому планируемых мер - создание новой панели поставщиков совместно с Renault; переход от закупок компонентов к модульным; объединение объемов закупок с Renault-Nissan и совместное ведение переговоров по ценам и условиям поставок; оптимизация и стандартизация процессов и др.[21]

Среди целей, стоящих перед АВТОВАЗом и ее поставщиками до 2020 года - снижение уровня дефектности у поставщиков в 30 раз; снижение количества претензий от потребителей в 6 раз и вхождение АВТОВАЗа в первую десятку автомобильных брендов, присутствующих в России, по уровню удовлетворенности потребителей на этапе продажи автомобиля и послепродажном обслуживании.    

 Поскольку решение  этих амбициозных задач невозможно  без активного участия поставщиков,  АВТОВАЗ уже сейчас внедряет программы их развития и поддержки, успешно реализуемые альянсом Renault-Nissan.    

 А благодаря партнерству  с Renault-Nissan у АВТОВАЗа появляется  возможность использования апробированных и зарекомендовавших себя технологий, методик и т.д., что жизненно необходимо для решения его экономических и технических задач. Выживают лишь те, кто способен серьезно перестроить свою работу для достижения того уровня качества продукции, которого ждет потребитель. И альянс несет совместную с АВТОВАЗом ответственность за качество автомобилей. Для чего создана объединенная структура АВТОВАЗ - Renault-Nissan no качеству и развитию поставщиков, которая уже сейчас добивается сдвигов к лучшему.[21]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

§2.3 Анализ реализации стратегического контроллинга на ОАО «АВТОВАЗ»

Впервые о контроллинге заговорили на «АВТОВАЗе» в департаменте технического развития в 2005 году.

Когда было проанализировано состояние проекта «Калина», стало  ясно, что без применения новых  методов работы его не удастся  завершить в 2007 году. Разработка конструкций  была далека от завершения, подготовка производства практически не была начата. Даже на «АВТОВАЗе» немногие верили, что проект будет завершен в установленные сроки. Однако успешный запуск автомобиля ВАЗ-1118 «Калина», который состоялся 18 ноября 2007 г. показал, что применение новых методов управления дает значительные и очевидные преимущества.

Под контроллингом в научно-техническом центре ОАО «АВТОВАЗ» понимают систему управления проектом на основе единого информационного пространства для проектной команды. Эта система выполняет следующие основные функции по направлениям: получение необходимых данных из единого информационного центра для всех участников проекта; подготовка информации для участников проектной команды, которая дает достоверные исходные данные для быстрого принятия решения; оперативное и стратегическое планирование работ; контроль выполнения планов и решений в реальном режиме времени; подготовка предложений для членов команды по изменению организационных методов работ для сокращения сроков и затрат.

Необходимость в выполнении таких функций есть всегда на любом  крупном предприятии. Особенно сильно она проявляется при разработке крупных проектов, которые имеют  установленные сроки и бюджет. Таким образом, конечно, является разработка конструкций и подготовка нового легкового автомобиля.

На всех этапах проекта  указанные выше функции контроллинга остаются неизменными, меняются состав информации и способы ее получения.

В 2008-2009 гг. акценты сместились в сторону формирования и реализации плана корректирующих действий, бальной  оценки качества автомобилей установочной партии. В ходе этих работ исключаются  дефекты, выявленные при сборке и  приемке автомобилей пилотных партий и установочной партии. Также повышенное внимание было направлено на завершение пусконаладочных работ в комплексе  окраски.

Работа ведется по всем направлениям одновременно, но на каждом из этапов развития проекта на приоритетное направление выходит именно та задача, которая определяет успех проекта  в целом.

Информация, подготовленная группой контроллинга, позволяет  руководителям принимать решения  по сокращению сроков или затрат по проекту или, наоборот, по привлечению  дополнительных ресурсов для выполнения плана в намеченные сроки. Таким  образом, решались проблемы по сокращению сроков испытаний прототипов, сокращению дефицита поставок для изготовления, отставания от плана поставок комплектующих и т.д.

Для реализации задач и  функций контроллинга была создана  группа, участники которой были отозваны из различных подразделений по приказам, без формирования отдельного структурного подразделения. Это связано со спецификой проектной работы, потому что проект по определению не может продолжаться 10-20 лет, т.е. все работники группы контроллинга проекта «Калина» работают в ней временно.

Поскольку группа контроллинга работает по проекту, то и подчиняется  она непосредственно руководителю проекта. Структура проектной команды  и группы контроллинга периодически измеряется и утверждается приказами  руководителей департамента.

Группа контроллинга собирает информацию и проводит анализ по нескольким показателям работы по проекту.

Первый показатель - соответствие плановых и фактических сроков выполнения определенных этапов работ: начало сборки на главном конвейере, начало сборки пилотных партий в опытно-промышленном производстве и т.д.

Второй показатель - качество собранного автомобиля или прототипа, степень соответствия его узлов  и комплектующих выданной КД, соответствие автомобиля требованиям технического задания, российских и международных  стандартов.