Стратегический контроллинг

Автор: Пользователь скрыл имя, 11 Марта 2012 в 12:23, курсовая работа

Описание работы

Целью работы является разработка теоретических, методических и организационных положений стратегического контроллинга и формирование на этой основе предпосылок для его комплексного внедрения на предприятиях.
Курсовая работа предусматривает решение следующих задач: изучение особенностей стратегического контроллинга в организации как одной из подсистемы общей системы контроллинга; исследование порядка внедрения стратегического контроллинга в организации; анализ реализации стратегического контроллинга в ОАО «АВТОВАЗ».

Работа содержит 1 файл

курсова работа.docx

— 94.08 Кб (Скачать)

На предпроектном этапе  проводится анализ работы системы оперативного контроллинга (анализ системы бюджетирования на предприятии, анализ системы управленческого  учета и отчетности, анализ системы  контроля затрат и результатов, анализ отклонений, анализ бизнес процессов  предприятия, анализ потенциальных  возможностей выбранной ЕИС). [4,с.102]

Стратегический анализ –  одна из важнейших функций стратегического контроллинга. На данном этапе анализируется внутренняя и внешняя среда и дается прогноз потенциальных возможностей предприятия, основанный на постоянном сборе и обработке информации о текущем состоянии и ожидаемых перспектив изменения следующих информационных направлений: рынка сбыта, состояние производственно-технической базы, появление новых технологий, клиентская база. Инструментами стратегического контроллинга являются SWOT анализ, PEST-анализ, разработка сценариев, портфельный анализ, анализ потенциала, анализ конкуренции, анализ рисков и т.д.[8]

Результатом прогнозирования  является множество предположений  о тенденциях изменений, формализованных  в виде моделей развития, имеющих  различные временные горизонты.

Этап анализа существующей стратегии развития предприятия  включает:

формулирование (корректировка) миссии предприятия;

формулирование (корректировка) стратегических целей развития предприятия;

формирование критериев  достижения скорректированных целей (выделение имеющихся ресурсов на цели  развития, анализ путей и  определение альтернативных  способов достижения конкретных стратегических целей, выявление факторов риска, принятие мер по их нейтрализации, выбор оптимального способа достижения стратегических целей).[4, с.103]

Следующий этап – создание системы взаимосвязанных стратегических и оперативных целей предприятия.

Структурированная система  целей и показателей в целом  по предприятию является начальным  этапом формирования его стратегии, а также важнейшим результатом  стратегического выбора.

Разработка (корректировка) модели «Дерева целей» предприятия. Данная  функция реализуется с  помощью такого инструмента контроллинга, как моделирование.  Модель «Дерева  целей» рассматривается как иерархическая  форма представления целей предприятия, достижение которых способствует переходу из существующего состояния в желаемое. Верхним элементом является желаемое состояние предприятия в период реализации стратегии.[4, с.104]

Формирование стратегических карт топ-менеджеров. На основании разработанной  диаграммы целей необходимо сформировать стратегические карты топ-менеджеров предприятия. На эти карты  вынесены цели, за достижение которых они  несут ответственность. Для каждой цели на стратегической карте должны быть определены основные показатели результативности.[4, с.105]

Формирование (корректировка)  системы бизнес-планирования и бюджетирования. Предприятие, ориентированное на стратегию, должно иметь механизм ее адаптации  по мере изменения условий и механизм, связывающий стратегию с бюджетом  в реальном времени не только с  индикативными функциями, но  и  с возможностью оперативно влиять на распределение ресурсов и планировать  результаты деятельности.

Связь показателей стратегического  планирования с бюджетными показателями. Процесс формирования бюджета должен содержать процедуру перехода от стратегии высшего уровня к бюджету  локальных операций: перевод стратегии  в ССП; постановка сложных долгосрочных задач по каждому показателю, а  также краткосрочных задач для  реализации оперативного управления; формулирование стратегических мероприятий  и потребностей в ресурсах для ликвидации разрывов между планированием и решением поставленных задач;  распределение ресурсов для стратегических мероприятий и отражение тих потребностей в годовом бюджете.[4, с.105]

На данном этапе используется весь спектр инструментов контроллинга.

Адаптация работы системы  контроллинга в связи с корректированными  целями предприятия. Рассогласование  между фактическими и скорректированными целевыми показателями может привести к невыполнению

 установленных планов  по изготовлению продукции в  нужном количестве и в установленные  сроки. В результате возможны: неоправданное снижение объемов выпуска продукции производственными подразделениями; штрафные санкции за несвоевременное поставленную продукцию заказчикам; другие негативные последствия в производственно-хозяйственной деятельности предприятия.[4, с.105]

Важным аспектом работы системы  контроллинга является сравнение фактических  данных и целевых показателей, а  также данных по предшествующим периодам. Особый интерес представляет факторный  анализ отклонений и экстраполяция  предшествующих трендов.

Следующий этап -  оптимизация бизнес-процессов предприятия:

анализ существующей схемы бизнес-процессов в соответствии со скорректированными целями предприятия; оценка оптимальности существующих бизнес-процессов с учетом целевых показателей; корректирующие процедуры в отношении целей и бизнес-процессов; построение процессно-ориентированной модели управления; оценка оптимальности процессно-ориентированной модели с учетом целевых показателей; анализ скорректированных  ранее целей с учетом внедрения новых процессов; мониторинг ключевых бизнес-процессов функциональной и процессной моделей.[4, с.106]

Изменение в стандартизации и документообороте (в рамках единой информационной системы). Известно, что  внедрение стратегического контроллинга способствует установлению стратегических ориентиров предприятия, что в свою очередь приводит к оценке достижимости данных ориентиров в существующей системе  ограничений и соответствия организационной  структуры  миссии и стратегическим целям предприятия. В итоге получается «карта отклонений» имеющихся процессов  от необходимых, на основе которой может  быть составлен план-график разработки регламентов с учетом их степени  важности. Эта степень важности учитывается  при определении уровня специализации  и универсальности форм документов, используемых во взаимосвязанных бизнес-процессах.[4, с.107]

Дальнейшее совершенствование  и разработка форм документов осуществляются после прохождения окончательной  процедуры оптимизации бизнес-процессов, которая в свою очередь заканчивается  фиксированием оснований для  принятия управленческих решений.

Результатом оптимизации  схемы бизнес-процесса является  ее законченный вид, отражающий его  наилучшее протекание в данных условиях. Для непосредственного моделирования  и анализа бизнес-процессов используются соответствующие форматы описания: IDEFO, IDEF3, VID и др.

При построение комплексной  системы контроллинга формируется  методическая, организационная и  информационная составляющие системы  оперативного контроллинга  и системы  стратегического контроллинга.

Реализация комплексной  системы контроллинга на предприятии  происходит на предприятии в результате выполнения его стратегии. На данном этапе применяются инструменты  контроллинга как стратегические, так  и оперативные.[4, с.108]

Таким образом,  алгоритм построения комплексной модели контроллинга на предприятии включает два основных этапа: внедрение оперативного контроллинга и  внедрение стратегического  контроллинга. На каждом этапе внедрения  применяются различные инструменты, которые помогают при анализе  существующей среды и состояния  потенциала предприятия,  при разработке и анализе существующей стратегии  развития предприятия и при реализации стратегии.

 

 

 

 

 

Глава 2 Анализ реализации стратегического контроллинга в  ОАО «АВТОВАЗ»

§2.1 Характеристика деятельности ОАО «АВТОВАЗ»

Юридическое наименование: Открытое акционерное общество «АВТОВАЗ».

Почтовый адрес: 445633, Самарская область, г. Тольятти, Южное шоссе, д. 36.

Телефоны: (8482) 73-92-95, 73-71-25.

Факс: (8482) 73-82-21.

E-mail: epm@volga.ru.

Web: www.lada-auto.ru. 

АВТОВАЗ сегодня – это одно из крупнейших предприятий автомобильной  отрасли Восточной Европы и лидер  автомобилестроения России с годовым  объемом выпуска более 900 тысяч  автомобилей и автокомплектов. На главных конвейерах предприятия  выпускаются пятнадцать моделей  и более сотни модификаций  шести основных семейств автомобилей LADA.[14]

Миссия компании: Мы создаём для наших клиентов качественные автомобили по доступным ценам, принося стабильную прибыль нашим акционерам, улучшая благосостояние наших сотрудников и повышая ценность нашего бизнеса во благо Отечества.

Ценности компании: персонал компании, лояльность потребителей, сильная торговая марка, высокий научно-технический потенциал, прочная деловая репутация, социальная ответственность

Стратегические цели компании:

Лидерство: сохранение лидерства на российском автомобильном рынке, активная интеграция в мировое автомобилестроение, достижение передового уровня квалификации персонала.

Эффективность: эффективное управление ресурсами и затратами, постоянное улучшение качества, развитие корпоративной  культуры, ориентированной на достижение результата.

Гибкость: внедрение передовых  гибких технологий производства автомобилей, оперативное реагирование компании на требования рынка, обеспечение потребителей автомобилями, соответствующими международным  нормам безопасности и экологии.[19]

ОАО «АВТОВАЗ» производит легковые автомобили В, С классов («Калина», семейство «2110», семейство «Самара-2» и др.) и полноприводные легковые автомобили «Нива».[19]

В скором времени ассортимент компании АВТОВАЗ пополнится 7 новыми моделями в основном с латинскими корнями: Slavia («репутация»), Ladoga, Quanta («быстрая»), Adera («возлюбленная»), Alegra («веселая»), Terra («земля») и Fortuna («судьба»). По мнению руководства АвтоВАЗа, данные названия этих моделей, будут ассоциироваться с особенностями каждого из этих автомобилей.[18]

На 2010 год ОАО «АВТОВАЗ» производило 70% российских легковых автомобилей и контролирует 42% рынка легковых автомобилей РФ. В 2008 году завод произвел 717 981 тыс. автомобилей, в первом полугодии 2009 года – 335 тыс. автомобилей. Выручка компании в 2008 г. по МСФО (Международная система финансовой отчетности) составила 160,54 млрд руб., чистая прибыль – 4,5 млрд руб.

Все производственные мощности сосредоточены на одном заводе в  городе Тольятти Самарской области. На этом заводе выполняются все этапы  изготовления автомобиля – начиная  с получения заготовок (металлургическое производство) и заканчивая сборкой.[19]

Также в состав ОАО «АВТОВАЗ» входят подразделения, обеспечивающие разработку новых моделей автомобилей (департамент технического развития) и подразделения, которые занимаются сбытом и техническим обслуживанием автомобилей.

АВТОВАЗ – это градообразующее  предприятие, на котором трудится около 73 тысяч человек. Высокопрофессиональный коллектив компании аккумулирует опыт лучших российских и зарубежных предприятий, что позволяет успешно решать крупномасштабные задачи разработки и постановки на производство новой техники. От стабильной работы предприятия зависит благополучие более 2 миллионов россиян, которые заняты в сфере техобслуживания и производства автокомпонентов.

Налоговые отчисления АВТОВАЗа и его  работников формируют более 40% бюджета  Тольятти, 20% – Самарской области  и около 1% Федерального бюджета.[14] 

Это только краткие цифры, показывающие масштаб предприятия. Однако роль АВТОВАЗа в региональной и национальной экономике  просто неоценима. Автомобильные кластеры, которые формируются вокруг лидеров  отрасли, являются важнейшим структурным  звеном, опорой национальной экономики. 

Руководство ОАО "АВТОВАЗ" официально провозглашает долговременную политику в области качества для демонстрации своей приверженности принципам  всеобщего менеджмента качества в деятельности по производству автомобилей.

Производство автомобилей на высоком  организационном и техническом  уровне, обеспечивающем удовлетворение запросов потребителей, является главной  целью ОАО "АВТОВАЗ", средством  привлечения покупателей и основой  финансового благополучия компании и ее сотрудников.  
Качество выпускаемых автомобилей обеспечивается современными методами разработки продукции и технологии, интеграцией в мировое автомобилестроение, стабильностью процессов производства и полным выполнением требований документации всеми сотрудниками.  
Одним из важных инструментов, обеспечивающих удовлетворение требований потребителей, является сервисно-сбытовая сеть ОАО "АВТОВАЗ". Развитие сервисно-сбытовой сети - одна из приоритетных задач компании.  
Работники компании - главная ценность. Вовлечение их в работу по улучшению качества, непрерывное обучение, постоянное внимание к условиям труда, признание и стимулирование достижений, творческой активности каждого работника - факторы, позволяющие наиболее полно использовать потенциал сотрудников.[16]

АВТОВАЗ реализует совместную с Альянсом Renault-Nissan «Программу обучения 1000 работников», цель которой — развитие персонала АВТОВАЗа, изучение опыта и методик Альянса для реализации стратегических задач компании. Сотрудники проходят обучение и стажировки на базе корпоративного университета ОАО «АВТОВАЗ» и на предприятиях Альянса. Программа финансируется за счет АВТОВАЗа и федеральных средств, которые выделяет служба занятости населения.[17]

Информация о работе Стратегический контроллинг