Стратегический анализ предприятия

     СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ 5

РАЗРАБОТКА  ТОВАРНОЙ СТРАТЕГИИ 9

1 ВЫДЕЛЕНИЕ РЕАЛЬНЫХ  СЗХ 9

2 ОПРЕДЕЛЕНИЕ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ  СЗХ И ИХ РАНЖИРОВАНИЕ 11

3 ОПРЕДЕЛЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ  ПОЗИЦИИ НА КАЖДОЙ  СЗХ 11

     3.1 Расчёт относительной доли рынка 12

     3.2 Построение матрицы «Рост/Рост» 13

     3.3 Анализ динамики изменения доли рынка 15

     3.4 Построение матрицы BCG 15

     3.5 Построение модифицированной матрицы BCG 17

     3.6 Построение диаграммы «Возможность/Уязвимость» 21

     3.7 Построение матрицы GE/McKinsey 23

     3.8 Построение матрицы ADL/LC 26

     4 ОЦЕНКА ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ  ОТРАСЛИ 29

     5 ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОСНОВНЫХ  ДЕЛОВЫХ СПОСОБНОСТЕЙ 33

     6 АНАЛИЗ ПОКУПАТЕЛЕЙ 34

     7 ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОВ 40

     8 ОПРЕДЕЛЕНИЕ СПРАВЕДЛИВОЙ  ДОЛИ РЫНКА 40

     9 ПРОГНОЗ ТЕНДЕНЦИИ  РАЗВИТИЯ СОБЫТИЙ 50

     10 ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ  ПРЕДПРИЯТИЯ 52

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ 53

ВВЕДЕНИЕ

     Стратегический  менеджмент – это комплексный подход, который объединяет планирование, реализацию и контроль за осуществлением стратегии для достижения организацией поставленных целей, а также формирования и поддержания конкурентных преимуществ с учетом как внутренней среды, так и внешнего окружения предприятия. обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей.

     Основная  цель стратегического менеджмента - это формирование и анализ стратегии, которая обеспечит предприятию конкуренцию на рынке в долгосрочной перспективе. 

     Выбор стратегии предприятия (стратегическое планирование) состоит из следующих  этапов:

1. Уяснение текущей ситуации;
2. Анализ портфеля продукции;
3. Выбор стратегии;
4. Оценка выбранной стратегии.

     В данной курсовой работе мы проведем анализ портфеля продукции,  поскольку данный этап представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Он дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны и что портфель как целое существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. В стратегическом управлении анализ портфеля продукции фирмы связан преимущественно с анализом структуры, динамики и качества совокупности и отдельных бизнесов, осуществляемых фирмой. Поэтому методика анализа портфеля фирмы предполагает изучение так называемых стратегических зон хозяйствования (СЗХ).

     Стратегическая  зона хозяйствования – это отдельный  сегмент окружения, на который фирма  имеет или хочет получить выход  или область внешней среды, на которой сконцентрирована деятельность предприятия. Стратегическая зона хозяйствования характеризуется двумя составляющими: группами потребителей и набором функций.

       Целью курсовой работы является разработка товарных стратегий для предприятия, т.е. стратегии, которая будет обеспечивать конкурентное преимущество фирме на рынке в долгосрочной перспективе.

     Данная  работа будет включать анализ динамики изменения относительной доли рынка, построение матрицы BCG и модифицированной BCG, диаграммы возможность/уязвимость и других элементов «матричного комплекса». На основе проведенного анализа финансовых показателей будут сделаны выводы о наличие у предприятия проблемных СЗХ. В конечном итоге, после выявления проблем предприятия, будет разработана стратегия, которая решит существующие проблемы и обеспечит укрепление положения фирмы на рынке.

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

"Мы помним, чтим и используем позитивные результаты нашего богатого исторического прошлого и активно работаем сегодня над улучшением всех составляющих нашей деятельности и созданием технологий XXI века"

Генеральный директор ОАО«Светлана» В.В. Попов

     Для нашей курсовой работы мы выбрали  Открытое Акционерное Общество «Светлана» - родоначальник и один из лидеров развития электронной промышленности России.

     ОАО «Светлана» включает в себя материнскую  компанию и дочерние фирмы, специализированные на выпуске определенных видов продукции. В каждом дочернем предприятии имеется  КБ с производством и осуществляется научно-производственная деятельность по полному циклу: «исследование  – разработка – производство –  реализация продукции».

    В настоящий момент холдинг «Светлана» имеет следующую юридическую структуру: 

    

 
 
 

    Структура управления в холдинге «Светлана» выглядит следующим образом:

    Как это отражено на приведенной структуре  управления, в холдинге «Светлана» присутствуют бизнес-единицы, входящие в состав тех или иных предприятий  холдинга (указанных в скобках).

    К субхолдингу «Военная электроника» отнесена группа бизнес-единиц и сервисных функций, непосредственно связанных с обеспечением выпуска электронных компонентов, использующихся в изделиях, обеспечивающих выполнение стратегических государственных задач РФ.

    Кроме бизнес-единиц, в холдинге «Светлана» существует корпоративный центр, который осуществляет следующие функции:

    1. Контрольно-стратегические функции в виде общего руководства холдинга, комитета по стратегическому развитию, подразделений бюджетного управления и планирования.

    2. Сервисные функции

    3. Функции обслуживания корпоративного  центра в составе эксплуатации  зданий заводоуправления, бухгалтерии,  финансового отдела, ОТО и ИБВС, ОТиЗ, социального обеспечения и  проч.

     Наиболее  сильные позиции «Светлана» имеет  в области разработок и производства мощных электровакуумных приборов (металлокерамических  генераторных ЭВП с выходной мощностью до 5 МВт), клистронов, рентгеновских трубок.

     ЗАО «Светлана-Рентген» является единственным предприятием в СНГ, осуществляющим разработку и выпуск рентгеновских  трубок всех классов и типов. ЗАО  «Светлана-Микроэлектроника» - один из крупнейших в России дизайн-центров проектирования сложных микропроцессоров с оригинальной структурой и стандартным набором команд (в т.ч. функциональных аналогов известных микропроцессоров), а также сложных информационно-управляющих систем. ЗАО «Светлана-Электронприбор» является единственным разработчиком и поставщиком в России защитных СВЧ устройств и дискретных фазовращателей, а также разрабатывает и выпускает ряд электровакуумных и полупроводниковых СВЧ приборов других классов, преимущественно для радиолокационной техники. ЗАО «СЕД-СПб» (Svetlana Electron Devices) является единственным предприятием в России, осуществляющим разработки мощных и сверхмощных (с выходной мощностью более 0,5 МВт) генераторных ЭВП. Продукция «Светланы» имеет разнообразное применение, при этом основными областями использования являются радиосвязь, радиолокация, радиовещание, телевидение, информационно-управляющие системы, досмотровая техника, медицина, бытовая техника.

     Миссия  ОАО «Светлана» направлена на повышение  эффективности действующих производственных подразделений, продукция которых определяет многие стратегически важные классы приборов в военной и гражданской сфере. Кроме этого, холдинг стремится развивать инновационные проекты, которые укрепят ведущие позиции России в мировом научно-техническом прогрессе. Как текущая деятельность, так и перспективные планы ОАО «Светлана» направлены на:

     - наиболее полное удовлетворение  потребностей покупателей и заказчиков;

     - максимальную заботу о светлановцах - как нынешних работниках, так  и ветеранах завода;

     - укрепление обороноспособности  и военного потенциала России.

     Как отмечено на официальном сайте компании, «качественный менеджмент, деловая репутация, клиентоориентированность – три составляющие корпоративной культуры ОАО «Светлана». Но есть еще один элемент, на котором основана маркетинговая стратегия компании, - инновации. Непрерывность инновационного процесса обеспечивает требуемый уровень конкурентоспособности предприятия».

     Стратегическими целями холдинга «Светлана» на 2008 — 2011 годы являются:

     —   повышение капитализации предприятия;

     — сохранение и развитие производственных мощностей и научно-исследовательского потенциала для выпуска электронных компонентов, использующихся в изделиях, обеспечивающих выполнение стратегических государственных задач РФ.

РАЗРАБОТКА  ТОВАРНОЙ СТРАТЕГИИ

     1 ВЫДЕЛЕНИЕ РЕАЛЬНЫХ СЗХ

 

     В результате изучения продукции ОАО  «Светлана» мы выделили следующие CЗХ:

1. Рентгеновские трубки
2. Электровакуумные приборы
3. Мультимедийная продукция
4. СВЧ – приборы
5. Полупроводниковые приборы и устройства
6. Интегральные схемы
7. Микропроцессоры и микроконтроллеры
8. Высокоглиноземистая керамика

     Для определения действительных СЗХ проводится сегментационная «мясорубка» для CP{, независимость которых трудно определить интуитивно.  

Таблица 1.1 Сегментационная «мясорубка» потенциальных СЗХ – «Рентгеновские трубки» и «Электровакуумные приборы» 

     

№	Вопрос	Да	Нет	Ответ	Сумма баллов
1	Являются ли конкуренты для двух потенциальных  СЗХ одними и теми же?	-30	+30	да	-30
2	Являются ли относительные доли рынка нашей  фирмы и основных конкурентов  примерно одинаковыми для СЗХ?	-50	+50	да	-80
3	Являются ли покупатели двух СЗХ одними и теми же?	-20	+20	нет	-60
4	Являются ли основные покупательские критерии при  совершении покупок и их иерархия приблизительно одинаковыми для двух СЗХ?	-30	+30	да	-90
5	Являются ли СЗХ заменителями по отношению друг к другу?	-10	+10	нет	-80
6	Являются ли цены на СЗХ приблизительно одинаковыми?	-20	+20	да	-100
7	Равна ли приблизительно доходность двух СЗХ для фирмы?	-40	+40	нет	-60
8	Обладают ли две СЗХ примерно одинаковой потребностью в капитале на денежную единицу продаж, т.е. одинаковой капиталоемкостью?	-10	+10	да	-70
9	Одинаковы ли структуры  цен двух товаров или в двух областях (т.е., приходится ли на сырье, производство, маркетинг, сбыт и т.д. приблизительно одинаковая доля затрат)?	-10	+10	да	-80
10	Разделяют ли СЗХ  по крайней мере половину затрат, что  означает использование общего труда, машин, недвижимости и управленческих ресурсов на сумму, составляющую по крайней мере половину их совокупных затрат?	-30	+30	да	-110
11	Существуют  ли логистические, практические или  технологические барьеры между двумя СЗХ, которые могут преодолеть только немногие конкуренты?	+20	-20	нет	-130
12	Возможно ли достижение экономического преимущества путем специализации на одной  СЗХ за счет достижения более низких издержек или более высоких цен  на эту СЗХ в результате сосредоточения на ней внимания?	+30	-30	да	-100