Стратегическая сегментирование

Стратегия в зонах хозяйствования имеет  особое  значение. В  стратегическом  управлении  особенно  важен  выбор  перспективной цели развития предприятия. Для каждого  сегмента рынка такими целями, как уже отмечалось, могут  быть:

1. Проникновение на рынок   на основе разработки нового  фирменного товара или вытеснения  конкурентов, предлагающих аналогичные  товары. Используются различные формы реализации наступательной стратегии на конкретных сегментах рынка:

а) слияние с другими предприятиями,  выходящими на тот же рынок на основе консорциума (временное объединение  фирм и финансовых фондов для  совместной  борьбы  за  получение крупного заказа  и его совместного выполнения при солидарной ответственности), картеля (соглашения о квотах экспорта ценах, условиях  реализации,  совместном использовании патентов);

б)  создание  фирмами,  уже  действующими  на  том  же  рынке,  общих филиалов (дочерних фирм)  для  производства  или реализации совместно  разработанного или производимого  товара.

в) заключение соглашений об использовании  комплектующих изделий, технических  систем и служб сервиса зарубежных фирм

г) включение смежников в единый концерн с законченным  циклом производства  путем  взаимного  приобретения (это позволяет блокировать  принятие другой фирмой  решений  об ухудшении условий поставок),  обмена активами (передача нерентабельных производств другой компании в обмен  на нужные для  вхождения  на  новый  рынок),  создания холдингов, обеспечивающих финансовый контроль за дочерними и  внучатыми компаниями и т.д.

2. Сохранение и развитие рыночных  позиций путем обновления  ассортимента  продукции,  технологии производства  и диверсификации (переход к многопрофильному  производству  с широкой номенклатурой  изделий и услуг).

3. Уход с неперспективных рынков  на основе специализации на  выпуске  рентабельной  и   пользующейся  устойчивым спросом  продукции. К такому упорядоченному  отступлению вынуждает конкуренция   производителей (в связи с проникновением  зарубежных  фирм  на российский  рынок), потребителей (оказывают предпочтение  товарам  других фирм  или  вообще сокращают спрос), поставщиков  (переориентируются на другие  рынки сбыта) и технологий  (принципиальные  нововведения обесценивают  уже вложенный  капитал),  а   также  трудности освоения  новых рынков (высокие цены и  нехватка сырья,  патентные и  таможенные барьеры).

Стратегия управления в  разных зонах хозяйствования одной  и той же фирмы может существенно  отличаться. При нехватке капитала следует уйти из зон неприемлемых по уровню риска, требуемым  инвестициям  или  срокам окупаемости, используя  высвобождающиеся средства в других сегментах. Однако при этом следует  учесть обесценивание уже сделанных  в данной зоне капиталовложений, а  также постоянные затраты (на содержание зданий и сооружений, исполнение долгосрочных контрактов и т.д.), которые придется финансировать, даже прекратив производство.

 

2. Анализ стратегических зон хозяйствования

Число СЗХ  может быть большим - в зависимости  от масштабов деятельности предприятия, но чтобы обеспечить рациональность стратегических решений, следует создать  достаточно узкий их круг путем объединения  близких по параметрам зон хозяйствования или путем их отсечения.

После определения  совокупности СЗХ, занимаемых предприятием, т.е. стратегического портфеля, необходимо исследовать текущее состояние  данной СЗХ, ее перспектив и нация  развития.

Затем с помощью  различных матриц, разработанных  зарубежными фирмами, осуществляется непосредственный анализ позиций предприятия.

2.1 Матрица Бостонской консультативной  группы

Матрица, предложенная Бостонской консультативной  группой (БКГ) представляет собой удобный  приём сопоставления различных  СЗХ, в которых работает фирма.

БКГ предложила использовать для определения перспектив один-единственный показатель — рост объёма спроса. Он задаёт размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали — соотношение доли рынка, принадлежащей фирме, и доли рынка, принадлежащей её ведущему конкуренту. По мнению БКГ, это соотношение определяет сравнительные конкурентные позиции фирмы в будущем.

Для каждой СЗХ делается оценка будущих темпов роста, подсчитываются доли рынка и полученные данные вписываются в соответствующие клетки.

Для удобства можно изобразить каждую СЗХ в виде круга, диаметр которого будет пропорционален ожидаемым размерам спроса. Затенённым сегментом внутри круга обозначим ту долю рынка, которую фирма собирается захватить. Рядом можно записать дополнительную информацию: ожидаемый удельный вес данной СЗХ в объёме продаж и сумме прибылей фирмы. Получится диаграмма разброса, которая позволит получить достаточно полное представление о делах фирмы.

Рис. 3 Матрица БКГ

Диаграмма БКГ предлагает следующий набор  решений о дальнейшей деятельности фирмы в соответствующих хозяйственных зонах:

Дикая кошка. Быстрый рост рынка делает эти СЗХ привлекательными. Но их относительная доля на рынке низка и рождает вопросы, удастся ли реализовать потенциально высокую прибыль. Поэтому фирма должна решить, следует ли ей инвестировать капитал в СЗХ, расположенные в этом квадранте.

БКГ утверждает, что имеются две наилучшие  возможности действий в этой ситуации:

• агрессивная стратегия роста для реализации возможностей быстрого роста,
• "раздевание" в случае, если стоимости усиления позиций на рынке при агрессивной стратегии роста перевесят потенциальные выгоды и финансовый риск.

Следование  стратегии быстрого роста всегда предпочтительнее, если СЗХ характеризуются  эффектом снижения издержек производства за счет его масштаба. При этом увеличение контролируемой доли рынка позволяет  занять позицию конкуренции по более  низкой стоимости и далее опять  увеличить контролируемую долю рынка. Таким образом, корпоративная стратегия предписывает для СЗХ, находящихся в этом квадранте бизнеса: "раздевать" наиболее слабые и не имеющие шансов выбиться в лидеры за счет масштабов производства СЗХ и инвестировать привлекательные СЗХ с целью превращения их в "звезды".

Звезды. Это, конечно, самая лучшая позиция для бизнеса. Но "звезды" обычно требуют больших инвестиций для поддержки экспансии продукции и увеличения производственных мощностей. Но они также могут генерировать свои собственные внутренние потоки инвестиций вследствие преимуществ низких издержек при больших масштабах производства. Те СЗХ в этой области, которые долго существуют и приближаются к зрелости, поддерживают сами себя, а юные СЗХ часто требуют существенных инвестиций.

Дойные коровы. Бизнес в этом секторе с относительно большой контролируемой частью рынка и при лидирующих позициях в отрасли обеспечивает достаточно притягательную прибыль, но вследствие слабого роста отрасли в целом нет необходимости реинвестировать капитал для поддержания позиции СЗХ на рынке, и потоки инвестиций целесообразно направить в другие секторы.

Многие из сегодняшних "дойных коров" вчера  были "звездами". Они должны "доиться" для выплаты дивидендов корпорацией  и для финансирования новых предприятий: юных "звезд" и "диких кошек" с целью их превращения в "звезды".

Слабые "дойные коровы" становятся кандидатами  для "раздевания", если в отрасли, достигшей зрелости, создаются неблагоприятные  конкурентные условия.

Собаки. Это наименее привлекательный сектор вследствие непередовых позиций на рынке и малых прибылей по сравнению с лидерами, которые пользуются преимуществами масштаба производства. Таким образом, эти СЗХ, как правило, кандидаты к ликвидации.

 

Пунктирная  линия показывает, что «дикие кошки» могут стать «звёздами», а «звёзды» в дальнейшем, с приходом неизбежной зрелости, превратятся в «собак». Сплошная линия показывает перераспределение средств от «дойных коров».

Таким образом, матрица помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических денежных средств между СЗХ в будущем. Практика использования матрицы БКГ показала, что она весьма полезна при выборе между различными зонами хозяйствования, определении стратегических позиций, а также для распределения стратегических ресурсов на ближайшую перспективу. 

Однако  надо отметить и определенные ограничения  ее применения: 
1. Низка размерность матрицы (2x2), желательно ее увеличить. 
2. Соответственно все СЗХ разбиты лишь на четыре типа и показывают сегодняшнее состояние, а не потенциальные возможности развития. 
3. Матрицы БКГ хорошо отражают ситуацию и пригодны для принятия решений в относительно стабильных областях экономики.

2.2  Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования

В нестабильных условиях, когда длительность фаз жизненных циклов спроса и технологии становится короче, чем временной горизонт внутрифирменного планирования, перспективы СЗХ следует измерять по нескольким критериям.

Алгоритм  оценки привлекательности СЗХ включает:

• оценку темпов роста: для текущей стадии жизненных циклов и для последующей стадии;
• оценку рентабельности: краткосрочную и долгосрочную;
• оценку уровня будущей нестабильности внешней среды фирмы.

Таким образом, вместо одного показателя роста объёма, применяемого в Бостонской матрице, оценка привлекательности СЗХ требует сложной комбинации факторов. Принцип такого подхода показан на рис. 4

 

Рис. 4 Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования

 

Оценка  начинается с глобального прогноза экономических, социальных, политических, технологических условий для тех СЗХ, которые интересуют фирму. Наибольшую популярность к настоящему времени получил метод разработки сценариев будущих условий.

Второй  шаг состоит в анализе степени воздействия важнейших тенденций и случайных событий на соответствующую СЗХ. Результатом является оценка меры нестабильности в этой зоне.

При разработке оценки важно учитывать, что нестабильность проявляется двояко: через благоприятные  тенденции (О) и неблагоприятные (Т), возникновение которых возможно в рассматриваемой СЗХ.

Третий  шаг: экстраполяция прежних тенденций  роста и рентабельности.

Далее с помощью анализа факторов, определяющих спрос, делается оценка возможных изменений в сложившихся тенденциях спроса.

В нижней части таблицы №1 с помощью баллов интенсивности выводится оценка общих сдвигов в тенденции роста в близкой и далёкой перспективе.

Полученная  оценка применяется для корректировки  экстраполяции, что позволяет получить количественную характеристику будущей  тенденции.

Таким же путём с помощью анализа конкурентного давления (таблица № 2) и экстраполяции данных о рентабельности делается оценка возможных изменений в тенденциях рентабельности.

Сочетание перспектив роста (G), рентабельности (Р) и возможного уровня нестабильности (Т/О) даёт возможность получить общую оценку привлекательности данной СЗХ в будущем

Привлекательность СЗХ определяется по следующей формуле:

П = aG + bR - gT,

 

G - перспективы роста в СЗХ;

R - перспективы рентабельности в СЗХ;

T - оценка нестабильности бизнеса;

a, b, g - весовые коэффициенты, отражающие индивидуальный подход фирмы (a +b +g =1).

Таблица №1

Оценка изменений в прогнозируемом росте стратегической зоны хозяйствования (G):

Таблица №2

Оценка изменений рентабельности стратегической зоны хозяйствования (R):

Необходимо  разработать две независимые  оценки: краткосрочную и долгосрочную. Первая нужна для применения в матрице БКГ вместо показателя роста объёма. Вторая используется для долгосрочного управления набором видов деятельности.

Оценка  привлекательности СЗХ, будучи существенно  сложнее, чем простое соизмерение  темпов роста по Бостонской матрице, тем не менее, даёт намного более реалистическую базу для сопоставления сложных и взаимно переплетающихся факторов, которыми определяется относительная привлекательность СЗХ для фирмы.

2.3 Матрица «Дженерал Электрик»— «МакКинзи»

Пионером  в разработке усовершенствованной  матрицы стратегического портфеля СЗХ является фирма "Дженерал Электрик" (в сотрудничестве с консультативной  фирмой Mc Kinsey).

В данной матрице вместо показателя роста объема (см. Бостонскую матрицу) использован параметр привлекательности СЗХ, а вместо относительной доли рынка — будущий конкурентный статус (рис. 5)

Рис. 5  Матрица "Дженерал-электрик" – McKinsey

 

Эта матрица  имеет размерность 3x3. Обычно в этой матрице площади кругов, отображающие СЗХ, пропорциональны объемам продаж в них, а заштрихованные секторы показывают долю рынка, контролируемую фирмой

В принципе сама фирма может устанавливать  границы между секторами матрицы. Такие матрицы обычно дополняются  информацией о целесообразных потоках  инвестиций: Например, в матрице "Дженерал электрик" выделяют три области  приоритетов для инвестиций:

- со слабым приоритетом,

- средним,

- высоким.

 

 

Рис. 6  Приоритеты потоков инвестиций в соответствии с матрицей "Дженерал-электрик" – McKinsey