Стратегическая гибкость и стратегическая уязвимость

     Также ежемесячно проводятся внеплановые осмотры зданий и сооружений.

     Разработке  плана по капитальному и текущему ремонту предшествует технико-экономический  анализ основных фондов, проведение ремонтных  работ в предшествующем году, а также исследование рынка, поиск новых подрядчиков и их сопоставление с существующими, выбор. В ходе анализа выявляются неотложные ремонтные работы, подлежащие дополнительному включению в план ремонтов текущего года и работы, которые могут быть выполнены в будущем.

     Результаты  всех видов осмотров оформляются  актами, в которых отмечаются обнаруженные дефекты (Акты весеннего, осеннего осмотров).

     Объем ремонтных работ в физическом и стоимостном выражении планируется  и учитываются раздельно для  капитального и текущего ремонта.

     Основанием  для определения физического  объема ремонтных работ является дефектная ведомость. Она составляется раздельно на текущий и капитальный ремонт.

     После весеннего осмотра составляется дефектная ведомость, в которой  описываются все ремонтные работы, указываются их объем и потребность  в материалах и приспособлениях на каждый объект ремонта.

     После того, как провели весенний осмотр в 1998 году и составили акт весеннего  осмотра на ПЭБ КС-4, составляется дефектная ведомость, в которой  указываются обнаруженные дефекты (рассмотрим дефекты по кровле).

     Стоимость каждого объекта определяется проектно-сметной документацией.

     Выполнение  проектно-сметной документации на ремонтные  работы может быть возложено руководством на ПКО (проектно-конструкторский отдел) при ООО «Пермтрансгаз», либо на проектные институты.

     Проектно-сметная документация согласовывается с подразделениями- заказчиками, при выполнении работ подрядным способом – с подрядными организациями, утверждается руководством ООО «Пермтрансгаз». Затем направляется для работы в ЛПУ МГ.

     Проектно-сметная  документация на объекты, включаемые в план капитального ремонта, должна быть подготовлена не позднее 1 октября года, предшествующего планируемому.

     Стоимость ремонтных работ может быть уточнена путем оформления дополнительной сметы, либо путем составления новой  сметы на весь объем работ на основе уточнения данных, в пределах выделенных источников финансирования. Уточнение смет допускается, как правило, один раз.

     После дефектной ведомости составили  смету на ПЭБ КС-4 и занесли  данный объект в план капитального ремонта на 1999 год.

     В план капитального ремонта включаются только те объекты, которые обеспечены проектно-сметной документацией.

     Объектом  капремонта считается каждое капитально ремонтируемое здание, сооружение, оборудование (или группа оборудования), на которые составляется отдельная проектно-сметная документация.

     Годовые планы ремонтов составляются на основании  данных технических осмотров зданий и сооружений, отдельных конструкций  и видов инженерного оборудования, а также на основании проектно-сметной  документации.

     Планирование  ремонтов должно обеспечить возможность  круглосуточного производства работ  с целью создания равномерной  загрузки ремонтно-строительных организаций  и сокращения сроков устранения дефектов.

     Проекты планов на капитальный ремонт основных фондов собираются централизовано в ОКСе (отдел капитального строительства) ООО «Пермтрансгаз». В них указываются: инвентарный номер ремонтируемого объекта, наименование объекта, сметная стоимость ремонта, проект плана на год, в том числе по исполнителям.

     Проекты плана должны быть согласованы с отделами ООО 
«Пермтрансгаз».

     Годовые лимиты капитального ремонта основных фондов после формирования плана  в ОАО «Газпром» на основании  программы-заявки от подразделений-заказчиков доводятся ОКСом ООО «Пермтрансгаз» до структурных подразделений с точным планом по каждому капитально ремонтируемому объекту. Превышение плановых лимитов без согласования с руководством ООО «Пермтрансгаз» не допускается.

     На  рынке предоставления услуг ищем подрядчиков, занимающихся данным видом  рассматриваемых работ (в данном случае мягкой кровлей), выбираем наиболее зарекомендовавшего себя на рынке и заключаем с ним договор на выполнение подрядных ремонтно-строительных работ.

     Договоры  подряда на ремонт основного, технологического оборудования, оборотных ремонтных средств (в том числе агрегаты, узлы к агрегатам и др.) заключают отделы ООО «Пермтрансгаз».

     Весной 1999 года проводим снова весенний осмотр, также составляем акт весеннего  осмотра и, согласно плана капитального ремонта на 1999 год, подрядчик начинает выполнение работ.

     По  ходу выполнения работ подрядчиком  составляется и сдается ежемесячно Справка о стоимости выполненных  работ и затрат и Акт приемки  выполненных ремонтно-строительных работ.

     После того, как все работы по капитальному ремонту на данном объекте выполнены, составляется уточненная смета. Эта смета должна быть составлена за 2 недели до окончания работ.

     После окончания работ проводится осенний  осмотр и составляется акт осеннего осмотра, в котором указано, что  дефектов в разделе «Кровля» не обнаружено.

     Отчет о выполнении плана по капитальному ремонту основных фондов ежемесячно с приложением расшифровки ремонтируемых объектов Чайковского ЛПУ МГ предоставляют в ОКС ООО «Пермтрансгаз».

     Приемка в эксплуатацию объектов, законченных  ремонтом.

     Основные  средства производственного назначения после окончания работ по капитальному ремонту принимаются комиссией, назначенной начальником Чайковского  ЛПУ МГ.

     Комиссия  составляет акт приемки-сдачи отремонтированного объекта, в котором указываются  объемы выполненных работ, результаты проверок качества работ, сроки выполнения работ, соответствие объемов утвержденной смете. Акт приема-передачи составляется по установленной форме ОС-3.

     Скрытые работы сдаются заказчику поэтапно. По окончании ремонта и предварительной проверке качества ремонта руководитель ремонтных работ предъявляет сооружение или агрегат к сдаче.

 

Заключение

      Если, как это было в течение первой половины XX века, рынки, на которых выступают  фирмы, переживают длительный подъем, технологии стабильны, неожиданные перемены редки, то управление может полностью сосредоточиться на оптимизации роста в ближайшей перспективе. При оптимально выбранных темпах роста рентабельность обеспечена и долгосрочные перспективы роста гарантированы.

      Но, как это стало обычным с 50-х годов, жизненные циклы укорачиваются, внешняя среда дестабилизируется, рост далеко не всегда сопровождается рентабельностью, а высокие темпы в ближайшей перспективе не гарантируют дальнейшего роста. В результате управление все чаще ограничивает свои задачи балансированием капиталовложений в расчете на краткосрочные итоги деятельности фирмы, жертвуя интересами длительной перспективы.

      Другое  последствие состоит в том, что  высокая вероятность различных неожиданностей как позитивных (возможности), так и негативных (опасности) заставляет управляющих минимизировать стратегический риск, придавая набору видов деятельности определенную гибкость по отношению к внешним и внутренним условиям. Еще одно последствие состоит в том, что рост конкурентного давления вызывает растущую необходимость в оптимизации общей стратегической эффективности путем синергического взаимодействия всех СЗХ фирмы.

      При раздельной оптимизации каждая из трех характеристик деятельности фирмы (рентабельность в краткосрочном  и долгосрочном аспекте, гибкость и синергизм) будет подавлять две другие.

      Для этого по каждой из характеристик  нужно разработать ориентиры  и цели, ранжировать их по приоритетности, а затем оценить весь набор  СЗХ по раздельному и общему вкладу в достижение целей. Если вклад представляется неудовлетворительным и в наборе обнаруживаются проблемы, предпринимается разработка другого набора и его оценка. Окончательно сформированный набор проверяется на осуществимость при данном ресурсном обеспечении фирмы.

      Сформированный  таким путем набор позволяет определить эволюцию СЗХ фирмы во времени, включая капиталовложения и изъятие ресурсов из нынешних СЗХ фирмы, равно как и характеристики новых зон хозяйствования, поисками которых фирме придется заниматься. Кроме того, набор характеризует сквозные линии связи (синергические связи) между СЗХ и СХЦ, которые должны быть сохранены и развиты.

      Данная, а также предыдущая главы описывают  системный подход к планомерному выбору стратегических позиций фирмы. Первый важный шаг это стратегическая сегментация, которая состоит в анализе отдельных СЗХ, выборе стратегических позиций фирмы в каждой из них и определении долговременного баланса стратегических ресурсов. Второй важнейший шаг стратегическая интеграция: разработка сводных характеристик будущего набора на близкую и далекую перспективу.

      Стратегическое  планирование определяет будущее лицо фирмы. Но его единственный реальный результат планы. Следующий шаг разработка и принятие конкретных мер по выполнению планов.

      Для приведения стратегии в действие традиционно применялись два подхода. Один из них действия сообразно обстановке, которые не основываются на запланированных начинаниях и сосредоточиваются на принятии конкретных шагов, обусловленных стечением обстоятельств. Другой планомерный подход, при котором набор стратегических решений переводится в предварительный выбор стратегических позиций по каждой из СЗХ фирмы и применяется направленный поиск новых возможностей.

      В условиях последней четверти XX века все большее значение приобретает  третий подход. Это накопление стратегического опыта, которое основывается на отказе от обычной последовательности действий (выполнение следует за принятием плана) и соединяет планирование с выполнением в соответствии с тем, насколько руководство фирмы считает это актуальным, какие затраты приходится нести на получение информации, а также насколько предсказуемы перспективы данной СЗХ. С этим подходом органически связан процесс постепенного втягивания, который состоит в том, что фирма одновременно с выходом на новый рынок набирает необходимую информацию о СЗХ.

      Переход к систематическому стратегическому  анализу создает как дополнительную нагрузку, так и новые роли для  общефирменного управления. Опыт показал, что власть и ответственность  за стратегическое развитие фирмы должны распределяться между штаб-квартирой корпорации и управляющими СХЦ и что процесс стратегического планирования должен строиться на объединении их усилий и взаимодействии.

 

Список  литературы

      1. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. – 122 с.

      2. Орлов А.И. Учебник по менеджменту. - М., 2005.

      3. Поделинская И.А., Бянкин И.А. Стратегическое планирование. Учебное пособие. - Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005. - 55 с. 

      4. Романов А.П., Жариков И.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - Тамбов: Издательство ТГТУ, 2006. - 80 с. 

      5. Стратегический менеджмент / Под ред. ПетроваА. Н. — СПб.: Питер, 2005. — 496 с: ил. — (Серия «Учебник для вузов»).

      6. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. 7-е изд., испр. и доп. – М.: Изд-во  «Дело», 2005. – 448.

      7. Интернет

 

      Сущность стратегии