Стратегическая гибкость и стратегическая уязвимость

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

СЫКТЫВКАРСКИЙ ЛЕСНОЙ ИНСТИТУТ (филиал)

ГОУ ВПО  «Санкт-Петербургской государственной

Лесотехнической академии им. С. М. Кирова»

Кафедра гуманитарных дисциплин

КУРСОВОЙ  ПРОЕКТ

     По  дисциплине: Стратегический менеджмент

            На тему: Стратегическая гибкость и стратегическая уязвимость

Вариант № 41

      

       

        
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Сыктывкар 2011

 

Содержание

Введение.........................................................................................................................................3 

     1. Стратегическая гибкость...............................................................................................4

1.1 Оценка гибкости……………………………………………………………………………..7

     2. Стратегическая уязвимость…………………………………………………………..9

     3. Применение стратегической гибкости  и уязвимости на предприятии…………..12

Заключение……………………………………………………………………………………...21

Список  литературы……………………………………………………………………………..24 

 

Введение

     Стратегия – это заранее спланированная реакция организации на изменения  внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата. Ключевыми характеристиками стратегического аспекта управления организацией являются:

• основное назначение организации – выживание в долгосрочной перспективе
• способ достижения целей – поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, адаптация к различного рода изменениям рыночной конъюнктуры
• важность фактора времени – ориентация на долгосрочную перспективу
• роль персонала: работник – основа организации, источник е благополучия
• критерии эффективности – гибкость, готовность к изменениям, уязвимость

     С учетом отмеченных особенностей, стратегическое управление – это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации; ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей; осуществляет гибкое регулирование и своевременные структурные и производственные и финансовые изменения, адекватные воздействию окружающей среды, что позволяет организации добиваться значительных конкурентных преимуществ и оптимизации коммерческой деятельности, что в конечном итоге позволяет организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом поставленных менеджментом организации целей.

     В условиях рынка любой хозяйствующий  субъект действует в условиях большой неопределенности, что предполагает некоторые возмущения внешней окружающей среды и изменения внутренних условий (например, мотивации руководства).

     Поэтому установленные цели должны иметь  способность к некоторой адаптации (точнее, данная адаптация должна быть заложена в них заранее) к возможным изменениям, носящим несущественный характер.

     Целью данной работы является рассмотрение стратегической гибкости и уязвимости на предприятиях (организациях).

     Для достижения поставленной цели требуется  выполнить следующие задачи:

1. ознакомится с терминами гибкость и уязвимость;
2. рассмотрение cтратегической гибкости и уязвимости на предприятиях;

 

 

1. Стратегическая гибкость

     Одним из принципов  работы в нестабильных условиях  является достижение стратегической гибкости. Выделяют два типа стратегической гибкости: внутренняя и внешняя гибкость.

     Внутренняя  гибкость достигается путем внутрифирменной координации, при которой ресурсы компании могут быть быстро и легко переведены из одной СЗХ (стратегическая зона хозяйствования) в другую. Большинство компаний могут повысить свою внутреннюю гибкость лишь в меру той мобильности, которая обеспечивается свойствами технологий, квалификацией персонала, характеристиками оборудования, зданий, сооружений и т.д. Абсолютно «гибкими ресурсами» являются финансовые ресурсы компании.

     Внешняя гибкость позволяет диверсифицировать деятельность компании с целью распределения риска во внешней среде.

     Внешняя и внутренняя гибкость противоречат друг другу. Насколько фирма диверсифицирует  свою внешнюю базу, настолько же падает возможность переключения ее внутренних ресурсов.

     Если  руководство склонно к наступательным действиям, то оно постарается распределить риск, но в то же время будет сознательно  стремиться к тому, чтобы закрепиться  на определенных позициях в тех или иных СЗХ. Если руководство склонно к консервативному образу действий, проблему стратегической уязвимости можно решить, выбирая такие СЗХ, ресурсы и группы влияния, которые зависят от различных технологий и требуют разнородных экономических, культурных и политических условий, так что неожиданные события в одной области не смогут тяжело сказаться на другой.

     Анализ  жизненных циклов базируется на оценках  вероятных для фирмы тенденции. Правда, нефтяной кризис со всей очевидностью показал, насколько опасно полагаться на одни лишь вероятные тенденции. Политическое событие возникновение коалиции производителей нефти нарушило привычные закономерности и изменило перспективы рентабельности нефтедобывающей промышленности, а также отраслей, использующих нефть как ресурс, имеющий стратегически важное значение для их деятельности.

      Нарушение стратегически важных закономерностей  развития в результате нефтяного  кризиса было особенно наглядным, так  как оно привело к тяжелым  последствиям в широких масштабах. Но, оглядываясь на последние 25 лет, мы видим, как много было случаев, когда технологические прорывы, политические события, изменения в структуре рынков и в поведении потребителей заставали фирмы врасплох, вынуждая их прибегать к экстренным мерам.

      Как показал наш анализ проблемы нестабильности, есть основания предполагать, что частота неожиданного возникновения стратегических проблем в будущем возрастет. Определенному типу управляющих тем, кто склонен к наступательным действиям и ищет риска. Эта тенденция даст хорошую «стартовую площадку». Но большинство воспринимает неожиданности как превратности судьбы, как нарушение упорядоченного развития. В 80-е годы это большинство оказалось поставлено перед проблемой стратегической уязвимости их предприятий, перед необходимостью самозащиты.

      Неожиданность всегда резкое нарушение сложившегося порядка. Нельзя даже точно знать, произойдет ли она, и если да, то когда именно. Поэтому трудно и подчас даже невозможно заранее подготовиться к неожиданности  так, как обычно готовятся к прогнозируемым явлениям и тенденциям.

      Поэтому, если фирма хочет быть готовой  к неожиданностям благоприятного характера  либо снизить свою стратегическую уязвимость, вместо сопоставления наборов СЗХ  в ближней и дальней перспективах, она должна использовать другие принципы подготовки. Один из этих принципов стратегическая гибкость. Она дает возможность фирме готовиться на двух фронтах: внутреннем и внешнем.

      Если  руководство склонно к консервативному  образу действий, оно будет стараться  распределить риск на внешнем фронте:

      а) сначала убедится в том, что ни от одной из своих СЗХ, зон стратегических ресурсов и групп влияния фирма  не зависит настолько, чтобы ей угрожали серьезные потрясения;

      б) затем фирма убедится в том, что  взаимодействие этих СЗХ, ресурсов и групп не создает такой уязвимости, чтобы возникновение одной единственной стратегической проблемы могло нанести фирме значительный ущерб, ударив одновременно по нескольким СЗХ.

      Если  руководство склонно к наступательным действиям, то оно пойдет по более «скользкой дорожке»: постарается распределить риск, но в то же время будет сознательно стремиться к тому, чтобы закрепиться на определенных позициях в тех или иных, СЗХ и зонах стратегических ресурсов и даже в группах внешнего влияния, если ситуация в них неустойчива и возможны: такие изменения, которые фирма сможет использовать с выгодой для себя.

      Проблему  стратегической уязвимости можно решить, выбирая такие СЗХ, зоны стратегических ресурсов и группы внешнего влияния, которые зависят от различных  технологий и требуют разнородных экономических, культурных и политических условий, так что неожиданные события в одной области не смогут тяжело сказаться на другой.

      Кроме того, фирма, склонная к предпринимательскому риску, постарается закрепиться  в различных СЗХ, там, где можно рассчитывать на благоприятные неожиданности. Но закрепление фирмы на таких позициях усиливает стратегический риск) Хорошо известно, что риск идет рука об руку с прибылью. СЗХ, в которых не бывает неожиданностей, это обычно зоны зрелости и низких темпов роста. Но их преимущество в низком уровне риска. Поэтому управляющие, если они склонны к наступательным действиям, должны быть уверены в том, что в наборе их фирмы СЗХ с высоким уровнем рентабельности и большим риском достаточно уравновешены менее перспективными, но и менее рискованными зонами.

      Достижение  максимальной гибкости (или негибкости) зависит также от оптимизации  соотношения прибылей и объема продаж путем балансирования набора по комбинациям  различных фаз жизненных циклов. По мере того как в результате диверсификации деятельности фирмы размеры ее вложений в отдельные СЗХ сокращаются, соответственно сокращаются и максимально возможные размеры прибылей, которые фирма может получить в каждой СЗХ.

      Внутренняя  гибкость достигается путем такой внутрифирменной координации, при которой мощности, материальные, профессиональные и управленческие ресурсы фирмы могут быть быстро и легко переведены из одной СЗХ в другую. Высшая степень гибкости - это, разумеется, полная финансовая ликвидность: быстрый перевод всех ресурсов фирмы в деньги. Но этот путь возможен только для очень небольшого круга фирм с низкой капиталоемкостью и невысокими требованиями к техническому уровню. Большинство фирм могут повысить свою внутреннюю гибкость лишь в меру той мобильности, которая обеспечивается свойствами технологий, квалификацией персонала, характеристиками оборудования, зданий, сооружений, складских запасов. Внешняя и внутренняя гибкость противоречат друг другу. Насколько фирма диверсифицирует свою внешнюю базу, настолько же падает возможность переключения ее внутренних ресурсов.

 

1.1. Оценка гибкости

      Измерение стратегической уязвимости фирмы сравнительно несложная задача. Самый простой  и быстрый тест определение степени  концентрации продаж и прибылей фирмы. Ниже приведен пример, когда 80% продаж и 77% прибылей обеспечиваются тремя СЗХ (в %).