Стратегическая гибкость и стратегическая уязвимость

      Правда, отсюда совсем не следует, что фирма уязвима: для этого требуется еще одна проверка. Здесь полезно применить аналитический прием, приведенный в табл. 2.3.2 и известный под названием «анализ воздействия».

      Первый  шаг: впишите в первый столбец перечень наиболее вероятных и существенных для фирмы неожиданностей, которые могли бы оказать серьезное воздействие на ход ее дел. Большинство современных фирм приведут следующие факторы: политическую нестабильность во многих районах мира; политическую игру вокруг рынка нефти; стагфляцию; технологии получения энергии; изменения запросов потребителей; изменение трудовой морали; государственное регулирование частного предпринимательства; растущие требования рабочих о допуске к принятию управленческих решений и т. д.

      Эти проблемы, как правило, затрагивают все фирмы, но каждая может указать и на другие, важные для нее и специфичные для ее отрасли. Например, автомобильные компании в числе своих главных стратегических проблем наверняка укажут на правовое регулирование безопасности транспортных средств, международные различия в уровнях издержек производства, а также меры защиты внутреннего рынка.

      Второй  шаг: оценка потенциального влияния каждой неожиданности. Как показывает таблица, оценки следует делать, переходя от одной СЗХ к другой. Оценивается влияние на каждую зону (обычно по шкале от 0 до 10). Если влияние положительное, оно вписывается в рубрику «возможностей», если негативное в рубрику «угрожающих проблем». По каждой строке делается оценка, как вероятности, так и времени влияний.

      Третий  шаг: оценка гибкости в каждой СЗХ путем подведения итога по каждому столбцу. Итоговые величины по столбцам «возможностей» показывают меру положительного значения гибкости в случае опасности; итоги по столбцам «угроз» показатели степени уязвимости, или негибкости. Следовательно, алгебраическая сумма обеих величин даст показатель общей гибкости для данной СЗХ.

      Четвертый шаг: измерение вероятного влияния соответствующих неожиданностей на фирму путем суммирования соответствующих величин по строкам. И в данном случае алгебраическая сумма по строкам даст показатель влияния.

      Пятый шаг: установление ориентировочного показателя гибкости для всего набора фирмы. Ориентировочный показатель может быть выражен несколькими способами.

      Первый  способ: определить максимальную долю прибыли фирмы, которая может быть получена в зоне с определенным уровнем нестабильности. Так, например, в первые послевоенные годы несколько американских фирм, работавших в аэрокосмической промышленности, поставили перед собой задачу сделать так, чтобы от государственного рынка зависело не более 50% объема их продаж. Фирма, работающая в области, где технология меняется особенно быстро, может поставить для себя верхний предел своей приверженности к определенной технологии. Фирма, ведущая деятельность на Ближнем Востоке и в Южной Америке, может поставить для себя пределы зависимости от того или иного района или страны.

      Другой  способ выработать свой ориентир гибкости - установление максимальной доли прибылей, которой фирма может рисковать  в случае стратегической неожиданности.

      Фирмам, ищущим пути диверсификации, следует  устанавливать минимум положительного значения показателя гибкости по отношению  к неожиданным возможностям, которые  могут появиться в будущем (сумма  позитивных величин краткосрочного и долгосрочного порядка в правом столбце таблицы).

 

2. Стратегическая уязвимость

     Следующий важный принцип — это определение стратегической уязвимости предприятия. Для определения уязвимости предприятия можно провести анализ воздействия внешней среды на фирму. Последовательность проведения такого анализа можно представить следующим образом:

     - определение перечня наиболее  вероятных и существенных для организации неожиданностей;

     - оценка влияния каждой неожиданности,  которая обычно проводится по шкале от 0 до 10. Если влияние положительное, то это возможности для фирмы, если негативное — то угрожающие проблемы. Для каждого фактора также определяется время влияния на организацию;

     - оценка гибкости в каждой СЗХ путем суммирования оценок влияния (положительного и отрицательного) и их сравнительного анализа.

     Проведенный анализ стратегической уязвимости помогает организации понять степень ее зависимости от негативного влияния внешней среды.

     Синергизм и внутренние взаимосвязи являются важным принципом для работы организации в современных условиях хозяйствования. В данном случае основной задачей является определение стратегической сегментации, а также решение вопроса о взаимодействии между различными СЗХ и СХЦ.

     Необходимо  отметить, что чем выше ожидаемая  нестабильность внешней среды и жесткость конкуренции, тем большее значение приобретает синергетический эффект для успеха организации. При управлении стратегическим набором возникают противоречия между долгосрочными и краткосрочными ориентирами рентабельности и объемами продаж, гибкостью, рентабельностью и гибкостью, синергизмом. Балансирование стратегического набора предполагает выбор между противоречащими друг другу ориентирами. Для увеличения качества аналитической работы рассмотрим порядок оценки синергизма.

     Оценку  синергизма нужно производить в следующем порядке.

     - Определить значение уровня синергизма, который «дающая» СЗХ предлагает  «получающей» в настоящее время. Используемая шкала от 0 до 10.

     - Определить общую сумму по  вертикали и по горизонтали.

     - Оценить степень зависимости одной СХЗ от другой. По столбцам суммы затрат покажут степень важности одних СЗХ для других.

     - На основе полученных сумм  определить линии связи для  организации и управленческие возможности.

     - Для оценки перспективных возможностей на основе будущих факторов, которые были определены при выборе оптимума позиций, повторить вышеописанные этапы.

     - Сопоставить действующие и потенциальные линии с целью определения наиболее благоприятной для организации линии синергизма.

     Выбранная линия является синергическим ориентиром организации.

     Набор выбранных СЗХ должен удовлетворять  шести ориентирам:

     - краткосрочным перспективам роста;

     - долгосрочным перспективам роста;

     - краткосрочной рентабельности;

     - долгосрочной рентабельности;

     - стратегической гибкости;

     - синергизму.

     Предприятия, работающие в современных условиях, преследует множество различных целей и сталкиваются с задачей их разделения в порядке приоритетности. При этом необходимо найти компромиссное сочетание противоречивых решений. Выбор приоритетности зависит от того:

     1) что является доминантным для  руководства предприятия;

    2) насколько отличаются показатели контрольные и показатели, прогнозируемые на основе метода экстраполяции;

     3) насколько отсутствие некоторых  ориентиров (гибкости, социальных обязательств и т. п.) угрожает стабильному функционированию предприятия.

     Когда ориентиры, приоритеты и контрольные показатели определены, можно управлять стратегическим набором при помощи следующих действий.

     1. Балансирование набора по фазам  жизненных циклов. Результатом является выявление оптимального набора PF1.

     2. Определение стратегической гибкости и ориентиров синергизма (с помощью вышеописанных процедур).

     3. При необходимости, определение и установка социальных ориентиров организации.

     4. Анализ соответствия набора PF1 ориентирам и контрольным показателям. Набору выставляются баллы по каждому ориентиру за соответствие показателям. Обычно для определения ориентиров роста и рентабельности используются экономические показатели, которые оцениваются по десятибалльной шкале. Гибкость и синергизм определяются с помощью экспертных оценок также по десятибалльной шкале. Затем выставленные баллы умножаются на значение приоритетов и суммируются по строке. Данный результат характеризует набор в целом.

     Следующую последовательность действий при оценке стратегического набора:

     - оценка набора СЗХ в баллах сравнивается с максимальной величиной, полученной путем суммирования значений приоритетов и умножения суммы на 10;

     - если разница получается значительной или какому-либо набору выставлена неудовлетворительная оценка, то необходим пересмотр этого набора с учетом характеристик СЗХ, которые дополняют этот набор;

     - после этого получается оценка  нового набора PF 2, которая опять  сравнивается с максимальной величиной;

     - при выявлении положительного  результата полученный набор  проверяется на осуществимость. При этом сумма ресурсов, распределенных между СЗХ, не должна превышать пределов, доступных организации.

     После прохождения стратегическим набором  теста на осуществимость он подлежит анализу, который включает в себя:

     1) описание СЗХ (фазы жизненного  цикла, масштабы производства, темпы роста, рентабельность и т. д.);

     2) определение синергизма, т. е. описание линий связи между СЗХ;

     3) построение плана развития набора (определение уровня капиталовложений и их освоения СЗХ, изъятие средств из СЗХ).

     Когда стратегический набор составлен и оценен по методике, приведенной в данном параграфе, наступает необходимость его согласования с общей стратегией развития организации. Увязка выбранного стратегического набора со стратегической позицией и ориентирами организации в целом влияет на общую конкурентоспособность, управленческие возможности и развитие мощностей компании.

 

 3. Применение стратегической  гибкости и уязвимости на предприятии

     Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный  для того, чтобы обеспечить осуществление  миссии организации и достижение ее целей.

     Стратегия большей частью формулируется и  разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.

     Стратегический  план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

     Стратегический  план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

     Стратегические  планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы  при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

     Для разработки стратегического плана  рассмотрим службу капитального строительства (далее именуемая СКСР) Чайковского  ЛПУ МГ – филиала ООО «Пермтрансгаз».

     Служба  капитального строительства и ремонта  является функциональной структурной  единицей ЛПУ МГ.

     Предметом деятельности СКСР является выполнение заданий предприятия по капитальному строительству, ремонту, техперевооружению  и реконструкции в границах ЛПУ  МГ.

     В своей деятельности СКСР руководствуется  действующим законодательством  по капстроительству, правилами о  договорах подряда на капстроительство, поставки ТМЦ другими нормативными актами в области строительства.