Стратегічний менеджмент

                     3. Особливості стратегічного планування

У стратегічному Менеджменті планування змін можли­востей поєднується із плануванням стратегій.

На думку відомого вченого-маркетолога Ф.Котлера, фор­мальне планування реалізує 6 принципів.

Змушує керівників постійно мислити перспективно.

Дає можливість для більш чіткої координації зусиль, що здійснюються.

Веде до встановлення показників діяльності для наступ­ного контролю.

Змушує підприємство чіткіше визначати свої задачі та пріоритети.

Робить підприємство більш підготовленим до випадко­вих змін.             

Більш наочно демонструє взаємозв'язок обов'язків усіх посадових осіб.

Планування — поняття багатоаспектне. В сучасній літера­турі воно розглядається з різних точках зору: як одна з функ­цій менеджменту (в класичній теорії управління), як вибір з кількох альтернатив за умовою невизначеності (концепція прийняття рішень у кібернетичному розумінні), як складова поведінки підприємства, зумовленої впливом зовнішніх і внутрішніх організаційних факторів (поведінкова концепція прийняття рішень).

У теорії і практиці склалися різні види планування: ди­рективне, індирективне, регулятивне, індикативне, довгостро­кове, стратегічне.

У країнах з розвинутою економікою застосовується рин­кове (маркетингове), ділове (планування бізнесу), ринкове стратегічне планування.

Стратегічне планування включає розробку стра­тегій і основних методів їх реалізації, створення і підтримання стратегічної відповідності між цілями підприємства, його по­тенційними можливостями і шансами у підприємницькій сфері.

Головна відміна між довгостроковим (іноді його називають корпоративним) і стратегічним плануванням полягає у трактуванні майбутнього. В системі довгострокового плану­вання прийнято, що майбутнє можна передбачити екстрапо­ляцією існуючих тенденцій зростання. У стратегічному плану­ванні відкидається припущення, що майбутнє обов'язково по­винно бути кращим за минуле, як і придатність методу екстраполяції для передбачення майбутнього.

Стратегічне планування відрізняється від відомого в нашій країні так званого перспективного планування тим, що перед­бачає розробку особливого механізму регулювань планових рі­шень, оформлених у вигляді стратегій, концепцій і пріоритетів, що значно полегшує їх реалізацію.

Водночас стратегічне планування неможна ототожнювати із стратегічним менеджментом: по-перше, воно є складовою стратегічного менеджменту; по-друге, стратегічне планування передбачає доповнення плануванні потенціалу підприємства плануванням його стратегії, систематичне подолання опору змінам у процесі реалізації запланованих стратегій і організа­ційних можливостей.

Стратегічне планування охоплює розгалужену систему пла­нів — довгострокових, середньострокових, річних, оператив­них, функціональних. Звичайно, основну роль у стратегічному плануванні відіграє довгострокове планування, хоча й допус­кається гнучкість планових горизонтів. При визначенні го­ризонту часу, на який розробляється перспективна політика, використовуються різноманітні критерії (життєвий цикл продукту, цикл докорінної зміни в продукції, період часу, необхідний для реалізації головних стратегічних цілей та ін.). На практиці стратегічне планування являє собою складний процес, який здійснюється послідовно-паралельно і охоплює щонайменше п'ять етапів:

-прогнозування, визначення основних рис майбутнього на основі систематичного аналізу визначеного кола факторів з метою передбачення можливостей, шансів і загроз;

-визначення і вибір варіантів розвитку на основі порів­няння і оцінки альтернатив з урахуванням потреби в ресурсах (особливо гостродефіцитних), реальності планів, ризику і, на­решті, прибутковості;

-формування цілі і визначення строків її досягнення;

розробка програми дій і складання графіка (лінійного чи сіткового) поетапного здійснення робіт. Складання програми вимагає визначення завдань, черговості та орієнтовних стро­ків їх виконання;

-формування бюджету (бюджетування) — здійснення роз­рахунків, пов'язаних з визначенням потреби у фінансових ресурсах, та їх розподіл по видах робіт і планових етапах.

Зарубіжні корпорації, що використовують стратегічне планування, велику увагу приділяють удосконаленню методів аналізу, прогнозування та обробки вигідної інформації. Од­ним з нових у стратегічному плануванні є метод портфельного аналізу. Його суть полягає у збиранні й узагальненні великого обсягу інформації, що відображує ринкові позиції корпорації, тенденції розвитку ринку й основних конкурентів. На основі зібраної й старанно обробленої інформації формується набір варіантів розвитку корпорації та портфель стратегій, здійсню­ється оцінка їх результативності і можливостей реалізації, вибір • кращого варіанта. Цінність портфельного аналізу по­лягає в тому, що за його допомогою отримують загальну картину поточного стану корпорації, майбутнього ймовірного розвитку ринку, а також у тому, що він дає достатній обсяг інформації для прийняття обгрунтованих рішень. Робочим інструментарієм портфельного аналізу є матриці шахового типу, що дають змогу класифікувати стратегії за вибраними для аналізу критеріями (кожній клітинці матриці, що означає певну стратегію, відповідає кількісна оцінка значення критерію). Якщо, наприклад, вибирається критерій темпу розростання ринку, то окремі види продукції можуть діставати назву "зірки", "дійної корови", "дикої кішки" або "собаки".

Стратегічне планування розраховане на 5, 7, 10 і більше ро­ків. Конкретний строк, на який розробляється план, залежить від життєвого циклу продукту, циклу докорінної зміни попиту на продукцію, що випускається, періоду часу, необхідного для реалізації стратегічних цілей, розміру підприємства, його спеціалізації тощо.

У плановій роботі користуються різними підходами — задовольняючим, оптимізаційним, адаптаційним. Найпоши­ренішим є задовольняючий підхід, який грунтується на досяг­ненні певного задовольняючого рівня (не обов'язкове його підвищення). Якщо є можливість надати кількісного виражен­ня окремим нечітко вираженим якісним цілям, можна використовувати оптимізаційну стратегію. Це часто підвищує обгрунтованість планів, оскільки вибір роблять з великої кіль­кості альтернатив. Суть адаптаційного підходу полягає в обов'язковому реагуванні на можливі зміни умов, що проти­діятимуть реалізації планів, отриманню запроектованого ефекту.

В останні роки має місце децентралізація стратегічного планування. Одним із дієвих способів розв'язання проблеми залучення менеджерів різних рівнів управління до аналізу стратегії стало формування міжфункціонадьних проблемних груп під кожну з важких стратегічних задач, включених в план. В цю групу входять менеджери, що відповідають за ма­теріально-технічне, кадрове, інформаційне та ін. забезпечення стратегії, технологічні служби, персонал по збуту. Група оці­нює стратегію з точки зору можливостей її реалізації і дає свої пропозиції.

Відповідальність за стратегічне планування часто покла­дають на відділ маркетингу.

               4. Стратегічне управління підприємством

Стратегічне управління підприємством включає визначен­ня місії, формування стратегічних цілей і задач, порівняльний аналіз сильних і слабких сторін діяльності підприємства та його конкурентоспроможності, оцінку існуючих і перспектив­них напрямків підприємницької діяльності, вивчення зовнішнього   середовища,   визначення   можливих   напрямів бізнесу,  розробку стратегічних планів  і  конкретних задач стратегічного управління.

Для реалізації стратегій залежно від конкретних умов використовуються такі моделі: внутрішньофірмового управління у спокійному зовнішньому середовищі; управління в умовах динамічного й різноманітного ринку, перетворення науково-технічного прогресу на постійно діючий фактор розвитку; модель, що пристосована до спонтанних, раптово виникаючих загроз і можливостей у зовнішньому середовищі.

Нині дедалі більшого значення набуває вибір моделі стра­тегії підприємства в умовах зростаючої конкуренції. Розроб­ленню ефективної стратегії переваг на ринку повинні переду­вати ретельний аналіз конкурентоспроможності підприємства, оцінка зовнішніх і внутрішніх факторів. Така оцінка може бути здійснена за допомогою аналізу сильних і слабких сторін, а також за допомогою визначення ринкових можливостей і загроз (ССМЗ). При цьому можливість розглядається як зов­нішня умова, що являє собою значну перспективу до поліп­шення позиції підприємства відносно конкурентів, а загроз — як зовнішня умова, що спричиняє підрив ринкових позицій підприємства.

При аналізі можливостей і загроз враховуються елементи, загального становища підприємства на ринку, які потенційно чи очевидно впливають на здатність підприємства досягти своїх стратегічних цілей: технологічні, економічні, юридичні, політичні, соціокультурні та міжнародні. Враховуються також головні елементи завдань підприємства на ринку, в тому числі спеціальні зовнішні, з якими стикається підприємство у своїй діяльності: споживачі, конкуренти і постачальники.

Водночас дані про сильні і слабкі сторони підприємства доповнюють його внутрішні характеристики. Так, дані про сильні сторони підприємства характеризують його потенціал до підвищення конкурентоспроможності. Йдеться про високу компетентність персоналу, відповідні фінансові ресурси, навички в конкуренції, належний імідж серед покупців, виз­нання на ринку, незалежність від сильного тиску конкурентні, професійну організацію реклами^ невисоку собівартість тощо. Слабкі сторони підприємства — це внутрішні характеристики, які позбавляють його потенціалу до стратегічних переваг над конкурентами. До цих сторін можна віднести: відсутність чіт­кої стратегії спрямованості, обмежені потужності, низьку при­бутковість, відсутність думаючих і талановитих менеджерів, недосконалу стратегію введення нової продукції, занадто вузьку спеціалізацію, слабку мережу збуту тощо.

В аналітичній роботі корисною може бути модель  п'яти конкуруючих сил, яка розроблена американським ученим М.Портером!. За допомогою цієї моделі вивчається походжен­ня та інтенсивність конкуренції в окремо взятій галузі віднос­но п'яти головних факторів, які безпосередньо впливають на потенціал прибутку або на окупність інвестицій: 1) супер­ництво; 2) сила вибору покупця; 3) сила постачальників; 4) загроза від нових підприємств; 5) загроза зміни продукції (послуг). Оцінка конкурентних позицій підприємства може здійснюватися шляхом ретельного вивчення стратегічних ринкових зон. Для порівняння різних стратегічних зон гос­подарювання в зарубіжній практиці широко використовують матрицю, запропоновану Бостонською консультативною гру­пою (БГК).

Центральним пунктом стратегічного аналізу за допомогою моделі БГК є визначення місця кожної стратегічної зони гос­подарювання на матриці "обсяг попиту — частка ринку по­рівняно з часткою головного конкурента". Перспективи роз­витку підприємства визначаються за одним показником — зростанням попиту. Цей показник матриці задає значення розміру по вертикалі. Розмір по горизонталі — це співвідно­шення частки ринку, що належить підприємству, і частки ринку, що належить його головному конкуренту. Це співвід­ношення визначає порівняльні конкурентні позиції підпри­ємства в майбутньому.

Для кожної зони господарювання визначається оцінка майбутніх темпів зростання і частка ринку, і ці дані вписують­ся у відповідні клітинки матриці. Господарським зонам при цьому дається умовна (робоча) назва: "зірки" характеризуються високим зростанням обсягу попиту і високою часткою ринку, "дійні корови" — низьким зростанням обсягу попиту і висо­кою часткою ринку, "дикі кішки" — високим зростанням об­сягу попиту і низькою часткою ринку, "собаки" — низьким зростанням обсягу попиту і низькою часткою ринку.

Спеціалісти БГК рекомендують набір рішень про наступну діяльність підприємства у відповідних господарських зонах. Наприклад, стосовно "зірок" — оберігати і зміцнювати; стосо­вно "дійних корів" — здійснювати жорсткий контроль капіта­ловкладень і передачі лишку грошової виручки під контроль вищого керівництва підприємства; по можливості позбавля­тися від "собак"; вивчати стан "диких кішок", щоб встано­вити, чи не можна їх перевести в "зірки", здійснивши певні капіталовкладення.

Для проведення аналізу стратегічних позицій підприємства на  довгостроковий   період можуть  з   успіхом   використовуватись матриці балансу життєвих циклів. Матриця балансування життєвих циклів дозволяє одночасно оцінювати і співставляти основні показники діяльності під­приємства: рентабельність в короткостроковому і довгостро­ковому аспектах, гнучкість, синергізм.

У практиці стратегічного менеджменту останніми роками набувають поширення нові методи і прийоми управління: ранжування стратегічних завдань; управління слабкими сиг­налами; управління за умов стратегічних несподіванок тощо. Використання методу ранжування стратегічних завдань зумовлене наявністю великої кількості нерівнозначних за значенням і терміновістю рішень, які необхідно приймати. З урахуванням цього проводяться спостереження, аналіз і оцінка ситуації, виявляються нові можливості і небезпеки для успішної конкуренції. На основі цих матеріали} усі завдання, що підлягають розв'язанню, поділяються на чотири категорії: 1) найбільш термінові і важливі, що вимагають негайного розгляду і вирішення; 2) важливі середньої терміновості, що можуть бути вирішені за встановленою процедурою без перегляду строків; 3) важливі нетермінові, ,що вимагають постійного контролю; 4) які виникли на підставі недосто­вірної інформації, викликають невиправдану тривогу заслуговують на увагу.

Управління за допомогою ранжування стратегічних завдань дає змогу правильно розмістити їх ступенями управління, приділити достатньо часу і уваги найважливішим і невідк­ладним з них. Вище керівництво зобов'язане постійно пе­реглядати і поновлювати список завдань, вносити в нього корективи і доповнення з урахуванням нових пріоритетів.