Стратегічний менеджмент

Проектування процесу стратегічного менеджменту починається з визначення місії організації  (підприємства, фірми, компанії).             

Процес визначення конкретної місії полягає у проробці широкого спектра умов, наміток на досягнення цілей і реа­лізації стратегії. Документ, що при цьому оформляється, міс­тить виважені цілі підприємства, підходи, орієнтири, бачення перспектив. На рис. 37 показано структуру місії на прикладі аг­ропромислового підприємства, а також її зв'язок із основни­ми цілями, стратегіями підприємства, задачами і програмами.

Найчастіше головним компонентом місії є товар чи послу­
га, переважаючий ринок, географія розміщення виробництва,
основна технологія, думки про виживання, філософія, або
кредити підприємства (основні вірування, ціннісні орієнтири,
філософські пріоритети, до яких звертаються при здійсненні
управління і прийнятті рішень), самоконцепція (оцінки сильних і слабких підприємств в конкурентній боротьбі, дум­ки про громадський імідж). Документ              про              місію              підприємства              повинен              відображати сподівання споживачів, тобтобутиякомога доступнішим для розуміння цілей підприємства. Не­гативна громадська думка змушує підприємство переоцінювати аспекти своєї місії.             

Документ про місію підприємства (корпорації, фірми) забезпечує єдність напрямків діяльності менеджерів, певною мірою долає межі індивідуальних або тимчасових потреб. Це сприяє розподілу" сподівань працівників усіх рівнів управ­лінської ієрархії та різних поколінь, консолідує цінності поза часом, серед окремих осіб та зацікавлених груп, утверджує зо­бов'язання підприємства щодо відповідних дій у "симбіозі" зі збереженням та захистом вимог власників акцій (виживання, зростання, прибуток).

Місія підприємства конкретизується в стратегічних цілях, які розробляються на основі спеціальних досліджень техно­логічного розвитку і вивчення ринкової кон'юктури наведені нижче.

Місія – задоволення матеріальних та духовних потреб у розвитку працівників підприємства як провідної організації в районі по вдосконаленню технологій, форм і методів господарювання.

Основні цілі:

висока ефективність виробництва агропромислової продукції, раціональне використання наявних ресурсів, покращення екологічної ситуації;

створення додаткових робочих місць, належного мотиваційного механізму підприємницької діяльності, покращення демографічної ситуації.

    Стратегії:

Чітке визначення сегментів на діючих ринках та забезпечення конкурентоспроможності.

Диверсифікація виробництва та розширення асортименту продукції.

Застосування енерго- і ресурсозберігаючих технологій при виробництві, зберіганні і переробці продукції.

Підвищення доступності товарів для споживачів. Удосконалення управління на основі багатоукладної економіки, ринкового механізму господарювання, коп`ютеризації усіх видів діяльності.

Задачі:

Вивчення ринкових ситуацій і можливих конкурентів.

  Підвищення якості продукції і скорочення витрат на їх виробництво.

  Розвиток перспективних видів діяльності та ліквідації збиткових виробництв

2.1    Підвищити продуктивність промислових виробництв за рахунок введення в дію цеху по переробці молока, ковбасного цеху та пекарні.

3.1   Завершити будівництво торгового центру.

4.1   Провести телефонізацію населених пунктів підприємства.

Програми:

Матеріально-технічного забезпечення.

Нововведень, включаючи «Ноу-хау».

Удосконалення форм і методів господарювання та управління.

Створення сучасної виробничої та соціальної інфраструктури.

Здійснення природніх заходів.

   Процес цілепостановки є досить складним і. відповідаль­ним. Він передбачає певну послідовність етапів: відбір прин­ципово можливого переліку цілей і їх ранжування за крите­рієм важливості; звуження переліку до більш короткого спис­ку реальних цілей, які можуть бути забезпечені ресурсами; відбір однієї цілі і її формування; виділення підцілей і побу­дова "дерева рішень".

        Прийняттю стратегії передує детальний аналіз зовнішнього середовища: тенденцій розвитку ринку, макроекономічних, демографічних і соціальних процесів, характеру регулюючої діяльності уряду, його фінансової фіскальної і податкової по­літики, господарського і трудового законодавства, науково-технічних і виробничих можливостей конкурентів. На підставі такого вивчення і з урахуванням потреб у ресурсах, величини можливого ефекту і фінансового ризику визначається ціль (ці­лі) підприємства. Наступний крок — це оцінка альтерна­тивних варіантів досягнення сформульованих цілей і завдань, вибір найкращого з них для подальшої реалізації.

В американській літературі прийнято виділяти три рівні стратегії — корпоративний, бізнесовий і функціональний. На вершині ієрархії знаходиться корпоративний рівень стратегії, котра визначає, якими діловими пропозиціями буде займатися організація, наскільки ці пропозиції будуть відповідати задачі зміцненні конкурентних позицій на ринку цієї організації і як будуть розподілені ресурси серед багатьох напрямків діяль­ності. Стратегія корпоративного рівня, як правило, формулюється вищим керівництвом (радою директорів, керівниками функціональних підрозділів), іноді за допомогою спеціальних помічників. Вони відповідають за фінансовий стан підпри­ємства і досягнення нефінансових цілей (підтримання іміджу підприємства, наповнення змістом його відповідальності пе­ред суспільством). Менеджери корпоративного;;рівня вивча­ють конкурентні переваги підприємства на основі багатопла­нового  підходу до  управління  і  розробки довгострокових планів. У загальному плані діяльність на корпоративному рів­ні відображує думку як акціонерів, так і суспільства в цілому. Середнім в ієрархії прийняття рішень є бізнесовий діловий рівень.   Бізнесова   стратегія   концентрує   увагу  на   кращих засобах досягнення успіхів при реалізації ділових пропозицій. Вона націлена на визначення типу переваг на ринку, перед­бачає заходи у відповідь на зміну зовнішніх умов і ринкової ситуації. Менеджери цього рівня повинні доводити до відома конкретних бізнесових підрозділів ідеї, генеровані на корпо­ративному рівні. По суті, менеджери бізнесового рівня визна­чають, як підприємство повинно конкурувати на вибраній продуктивно-ринковій арені, намагаються утримати найпривабливіші сегменти ринку з огляду на конкурентні переваги підприємства.

Функціональний рівень стратегії є найнижчим в ієрархіч­ній системі. Стратегія^ функціонального рівня спрямована на здійснення плану дій по управлінню окремими функціону­ючими підрозділами всередині підприємства і повинна підтримувати стратегію ділового рівня. Стратегія цього рівня спрямована на окремі види діяльності, такі як виробництво, маркетинг, фінансування, управління трудовими ресурсами, бухгалтерський облік, дослідження і розвиток, регулювання процесів виробництва. Функціональні стратегії, як правило, розробляються керівниками підрозділів і проглядаються керівниками підприємств. Менеджери функціонального, то­варного і територіального рівнів, які працюють над виконан­ням річних планів та короткострокових стратегій (вироб­ництво, дослідження і розвиток, фінанси і облік, маркетинг, людські відносини та ін.), мають своїм головним завданням втілення в життя стратегічної політики і виконання стра­тегічних планів підприємства. Таким чином, менеджери корпоративного і бізнесового рівнів концентрують свою увагу на тому, щоб зробити правильні речі, и тоді як менеджери функціонального рівня — на тому, щоб "робити речі правильно". На кожному із зазначених рівнів приймаються стратегії,   які   можна   класифікувати   за   різними   ознаками (зокрема, за часткою ринку, що контролюється підприємством). Так, якщо підприємство не задоволене розміром контро­льованого ринку і величиною одержуваного прибутку то доцільною є стратегія "творення". Суть її полягає у викори­станні всього арсеналу маркетингу для розширення меж ринку і завоювання нових ринкових сегментів.

Досить поширеною є стратегія «зняття вершків» спрямо­вана на різке збільшення прибутків через скорочення рин­кової частки. Відповідно до цієї стратегії частина ринку "від­дається" конкурентам, а кошти, зекономлені на виробничих витратах та одержані від продажу торгово-збутових підпри­ємств, надходять у касу підприємства як його прямий виграш.

Окремі підприємства застосовують «ходдинг-стратегію» (оборони) в тому разі, коли їх влаштовує розмір ринкової частки і вони не бажають або не можуть її збільшувати через обмеженість ресурсів або з інших причин.

Залежно від намічуваного рівня витрат на стимулювання збуту і політики цін підприємства можуть приймати стратегію інтенсивного або пасивного маркетингу, вибіркового або широкого проникнення та ш. Підхід підприємства до вибору стратегії зумовлюється фазою життєвого циклу продукту (впровадження, ріст, зрілість, спад) та пішими факторами.

У зарубіжній практиці переважають три підходи або типи стратегічного менеджменту: підприємницький, адаптивний 1 плануючий.

Підприємницький тип стратегічного менеджменту характе­ризується далекоглядністю керівника, який активно шукає нові можливості, йде на різкі зміни і прийняття відповідаль­них рішень. Підприємницький тип найпоширеніший у під­приємствах, які нещодавно створені і мають сильних керів­ників, або які в скрутному фінансовому становищі роблять відчайдушні спроби вийти з кризи. За підприємницького типу менеджменту ступінь введення навичок значною мірою зале­жить від орієнтації вищого керівництва, особисті якості влада й інформованість яких дозволяє долати труднощі і проводити зміни. Сильні лідери, що йдуть у розріз інноваційної політики підприємства, повинні звільнятися.

Адаптивний тип стратегічного менеджменту грунтується на здійсненні обережних заходів реагування на проблеми і по­шуку можливостей їх поступового вирішення. Цей тип менеджменту використовують здебільшого керівники підпри­ємств із сталою економікою, які є одночасно ще й членами коаліцій, блоків. Певною мірою це може утруднювати одер­жання  згоди  на  чітко  виражені  стратегічні цілі і плани, розраховані на тривалий період. Франчайзери, наприклад, нерідко диктують материнським компаніям свою політику і плани. Адаптивний тип ефективний за умови стабільних зов­нішніх умов або можливості легкого досягнення згоди між членами коаліції. За адаптивного підходу ступінь впровад­ження нововведень, викликаних процесом стратегічного управління, залежить від здатності менеджерів узгоджувати деякі головні цілі із базовими стратегічними, які були виз­начені раніше. Керівники нижчого рівня повинні мати певну свободу у здійсненні безпечної стратеги; занадто деталізова­ний план тут заважає справі.

Формування плануючого типу стратегічного менеджменту передбачає систематичний порівняльний аналіз, розробку рі­шень і стратегій. При цьому виконавські Працівники часто залучають до розробки стратегій спеціалістів з планування. Завданням менеджменту плануючого типу є об'єктивна оцінка зовнішньої ситуації, щоб мати змогу ефективно впливати на неї. Цей тип менеджменту властивий переважно великим під­приємствам, які мають достатньо ресурсів, щоб здійснювати детальний порівняльний аналіз. їх внутрішнє середовище сприяє досягненню згоди з головних питань діяльності, а висока стабільність — формуванню і ретельному виконанню прийнятих стратегій.

Тип стратегічного менеджменту впливає на рівень новов­ведень у діяльності підприємства. У контексті стратегічного управління нововведення особливо важливі тому, що підпри­ємство, яке тривалий час не впроваджує нових ідей,  неод­мінно відстає від конкурентів, особливо за нинішніх умов, які швидко змінюються.

Нагляд за діяльністю менеджерів, які розробляють стра­тегію корпорації, на Заході здійснює рада директорів. Ця рада встановлює і оновлює місію корпорації, обирає вищих служ­бовців корпорації і встановлює рівень їхнього заробітку, виз­начає розмір і строки виплати дивідендів акціонерам, роз­робляє політику корпорації у відносинах між працею і управ­лінням та між окремими напрямами бізнесу, встановлює й обирає керівників для здійснення довгострокової стратегії, вирішує правові та етичні проблеми діяльності корпорації.

Стратегічний менеджмент буде ефективним і резуль­тативним якщо його тип відповідає конкретній ситуації і наявності інших умов.

Перша з них — вміння змоделювати ситуацію. Мова йде про здатність "піднятися на вертольоті" над проблемами, здіб­ність зрозуміти закономірності взаємодії між потребами, споживчим попитом, діяльністю конкурентів та якістю їх про­дукції, і потребами своєї власності компанії і її спроможністю задовольняти потреби клієнтів. Тобто частиною стратегічного мислення є аналіз. Здатність рухатися від конкретного до абстрактного і в зворотному напрямку є важливою умовою компетенції і в питанні стратегічного менеджменту.

Друга умова — здатність виявити необхідність змін. Тут потрібні двоякого роду здібності: 1) готовність реагувати на тенденції, що" виникають в результаті дії відомих факторів у даній галузі; 2) інтелект і творча жилка,, що дозволяють на основі врахування комбінації відомих і невідомих величин приводити підприємство в готовність до дій в непередбачених ситуаціях, знаходити можливості для підвищення його конкурентоздатності.

Третя умова — здатність розробляти стратегію змін. Виз­начення та формування стратегії є інтелектуальним проце­сом, процесом пошуку прийнятного варіанта і творчим про­цесом.

Четверта умова — здатність до стратегічного управління є схильність використати в процесі змін надійні методи. Багато стратегічних моделей грунтуються на методі дослідження операцій та інших економіко-математичних методів.

П'ята умова — це здатність втілювати стратегію в життя, інакше розумові і творчі^ зусилля, які вкладаються в розробку стратегії можуть бути зайвими. У той же час і дії, не підкріп­лені думкою, також виявляться зайвими. Інакше кажучи, пра­вильна структура і динамізм — дві доповнюючі одна одну умови які забезпечують успіх.

Дуже важливим завданням є пошук методів, що дозво­ляють виміряти ефект, породжуваний здібністю до стратегіч­ного управління, щоб встановлювати винагороду, співставну з
цим ефектом.             

Нині у більшості випадків робота керівників оцінюється головним чином за результатами поточної діяльності. Тому серйозною проблемою є належна підготовка в галузі страте­гічного управління, насамперед, керівників, що просуваються вверх у ієрархічній системі. Добра підготовка в галузі стратегії повинна включати знання старого і нового варіантів матриці Бостонської консультативної групи, моделі Мак-Кінсі і кривої досвіду, метод лоцман (Lots).