Стимулювання діяльності персоналу

     Негативне стимулювання боляче зачіпає самолюбство  людини, тому його використання з метою  стимулювання трудової активності вимагає  обліку багатьох психологічних нюансів.

     Негативне стимулювання має також достоїнства. Воно є більш економічним у  порівнянні з позитивним, тому що не вимагає для свого здійснення якихось додаткових благ, а найчастіше навіть збільшує обсяг благ, що перебувають у розпорядженні суб'єкта керування. Крім того, негативне стимулювання приймається людьми значно гостріше, ніж позитивне.

     Безпосередня, поточна та перспективна форми організації стимулювання виділені залежно від розриву в часі між результатами діяльності і одержанням відповідного стимулу. Достоїнством безпосередньої форми є його оперативність і дуже ясний і безпосередній взаємозв'язок між дією і стимулом. У зв'язку із цим вона має дуже високий стимулюючий потенціал і практично завжди дає очікуваний позитивний економічний результат. До недоліків ставиться: не орієнтація працівника на досягнення кінцевого результату для колективу в цілому, спрямована на рішення щохвилинних завдань, впливає на розвиток взаємин між окремими виконавцями й колективом, роблячи їх конфліктними.

     Поточна форма може проявлятися за підсумками кварталу, півріччя та року. Її стимулююча суть очевидна, вона створює в людині впевненість у нагородженні за результатами цих періодів. Що переважно для фірми, тому що працівник орієнтуючись на кінець цих строків буде віддавати цілком себе результату.

     Перспективна  форма сприяє формуванню єдиного, згуртованого колективу, що направляє свої зусилля на досягнення кінцевого показника діяльності, орієнтована на довгострокову мотивацію працівників і сприяє росту активності, освіченості і кваліфікації в плині трудового життя.

     До  недоліків її ставиться те, що не кожний працівник погодиться та прийме це на себе. У зв'язку з тим, що можливі зміни планів у житті можуть перекреслити все.

     Залежно від ступеня і характеру конкретних умов одержання стимулу варто виділити загальну й цільову форми організації стимулювання. Загальна форма поширюється на всіх учасників суспільного виробництва. Заохочення в цьому випадку здійснюються у зв'язку із проведенням суспільних компаній, з ювілейними датами в житті окремих працівників або державних свят. При цій формі враховується як тривалість бездоганної праці, так і разові видатні успіхи й досягнення. Формулювання умов їхнього одержання повинні мати принципово загальний характер, вони повинні носити характер підкріплення колективно значимих дій.

     При цільовій формі обов'язковим є  розробка спеціальних положень. Так, необхідно чітко фіксувати абсолютні  або відносні показники результатів  конкретної діяльності учасників виробництва, досягнення яких є умовою присвоєння відповідного звання.

4. Рекомендації, що до стимулювання у сучасних умовах

     Оплата  праці є мотивуючим фактором, тільки якщо вона безпосередньо пов’язана  з підсумками праці. Працівники повинні  бути впевнені в наявності стійкого зв’язку між матеріальним винагородженням  та своєю працею. В заробітній платні обов’язково повинен бути присутній компонент, який залежить від досягнутих результатів.

     Щодо  української ментальності, то їй характерно прагнення до колективної праці. Сьогодні, через складну економічну ситуацію дуже важко становити високу заробітну платню, але можливо деяким підприємствам підтримати на плаву те, що було в радянський час. Наприклад, на території фабрики працював відомчий дитячий сад приблизно на 125 місць. Його графік роботи був зручний співробітникам, оскільки був прив’язаний до робочих змін на виробництві. В радянські часи існував і медичний центр у будинку фабрики, у якому був масажний кабінет. Робітникам цехів, що проводили всю зміну на ногах, покладалося два рази на рік проходити курс профілактичного масажу. Збереглася ця система і в теперішній час. Наприклад, ООО „Запоріжсталь” також має свій дитячий садок. Для робітників заводу він набагато дешевший і працює прив’язано до робочих змін. Також завод має свою медсанчастину, лікування в якій для робітників набагато дешевше, а в деяких випадках  зовсім безкоштовне. Всі робітники заводу мають страховку, можливість в щорічну відпустку відпочити в санаторії або на базах відпочинку. а також студенти мають оплачувану відпустку на час сесії. А ще дуже цікаво, що по опитуванню найбільш стимулюють робітників – подарунки або стаття про особисті досягнення в газеті заводу. Дуже важко повірити у те, що токаря може зацікавити газета. Але кожний бажає показати, на що він здатен на своєму робочому місці. Особливо приємно, коли тебе ставлять у приклад. Ще дуже важливо те, що за такі досягнення можуть підвищити розряд, що веде до підвищення заробітку або додаткової премії.

     Щоб полегшити співробітникам рішення  побутових питань, не треба навіть нічого створювати або підтримувати. Досить дати їм доступ до вже наявних ресурсів. Наприклад, співробітники Запорізького готелю „Дніпро” мають право користуватися розташованою в будинку хімчисткою і бронювати за низькими цінами номера в готелі.

     В наш час особливу увагу треба  приділяти нематеріальному стимулюванню праці, складаючи гнучку систему пільг для робітників, наприклад:

• признавати цінність працівника для організації, надавати йому творчу свободу;
• застосовувати програми збагачення праці та ротацію кадрів;
• застосувати гнучкий графік, неповний робітничий тиждень, можливість працювати як на робочому місці, так і вдома;
• поставити працівникам знижки на продукцію, яку випускає компанія, де вони працюють;
• надавання кредиту співпрацівникам на придбання хати, автомобіля та ін.

     На  своєму робочому місті кожен бажає показати на що він здатний і що він значить для інших, тому необхідно признавати працю кожного окремого працівника. Надавати можливість приймати рішення з питань, які відносяться до його компетенції, консультувати інших працівників та ін.

     На  робочих місцях слід формувати світогляд  команди, не можна руйнувати неформально  існуючі групи, якщо вони не завдають зайвого клопоту.

     Практично кожен має власну думку щодо того як покращити свою працю. Спираючись на зацікавленість керівництва, слід організувати роботу так, щоб у працівника не пропало бажання реалізувати свої плани.

     На  основі того, в якій формі, з якою швидкістю і яким чином працівники отримують завдання, вони оцінюють власну значимість з точки зору керівника, тому не можна приймати рішення, яке стосується змін в роботі співпрацівників без їх відома, навіть якщо зміни позитивні, а також перешкоджати доступу до необхідної інформації. Інформація щодо якості праці співробітника повинна бути оперативною, масштабною і своєчасною. Працівнику треба надавати максимально можливий рівень самоконтролю.

     Більшість людей прагне в процесі роботи одержати нові знання. Тому так необхідно  надати підлеглим можливість навчатися, розвивати їх творчі можливості.

     Поруч з тим кожна людина прагне успіху. Успіх - це реалізовані цілі, для досягнення яких співробітник застосував максимум зусиль. Успіх без признання приводить до розчарування, вбиває ініціативу. Однак цього не станеться, якщо підлеглим, які дісталися успіху, надавати додаткові права, підвищити їх по службі.

     Висновки 

     Процес  втрати інтересу працівника до праці, його пасивність приносить дуже відчутні результати. Щоб не дозволити втрату потенційного прибутку, керівник повинен досягти максимальної віддачі від своїх підлеглих. Для ефективного управління таким ресурсом як люди, керівнику необхідно виділити визначені параметри роботи та змінити ті, які можуть впливати на психологічні стани виконавців. Грамотно спроектована робота повинна створювати внутрішнє стимулювання, відчуття особистого внеску в продукцію, що випускається. Людина – істота соціальна, а значить, почуття співпричетності здатне викликати в ній глибоке психологічне задоволення, вона так само дозволяє усвідомити себе як особистість.

     В цьому і полягає такий підхід до стимулювання – як вплив на психологічний стан працівника. Однак, ефективність цього підходу буде вкрай низькою, якщо працівник випробує потреби в задоволенні потреб нижчого рівня. У цьому випадку виправдовує своє існування – економічне стимулювання. 

     Ефективність  методів керування зв'язаних з оцінкою результатів діяльності кожного працівника поступово підтверджується досвідом як закордонних, так і українських підприємств. Але сподіватися на появу абсолютно об'єктивних методів оцінки службової діяльності настільки складного об'єкта, як людина, поки що не доводиться.

     Не  існує єдиної системи стимулювання персоналу, ефективної у всі часи і при будь-яких обставинах. Однак, будь-який метод, застосовуваний керівником, заснований на обраній фірмою стратегії керування людськими ресурсами.

     Використання  різних форм і методів стимулювання дозволить сформувати керівництву  фірми діючу мотивацію управлінських  кадрів до ефективної діяльності, що, у  свою чергу, буде сприяти не тільки функціонуванню, але й розвитку підприємства. Тому господарська діяльність підприємства багато в чому залежить від правильної організації фінансової та управлінської роботи на підприємстві.

     Успіх будь-якої фірми багато в чому залежить від того, наскільки повно й  точно був проаналізований реальний стан справ в області керування підприємством. Економічні реформи припускають твердження таких умов господарювання, при яких керівники одержують умови, які розбудили б у них інтерес до більш ефективної трудової діяльності. Не можна заощаджувати на заробітній платі гарним працівникам і оснащенні їхніх робочих місць. Так само необхідно розробляти систему нематеріальних стимулів на підприємстві. Поліпшувати відносини в трудовому колективі. Сьогодні загострюється необхідність рішення проблем зацікавленості кожної людини в якісній і творчій роботі в благо підприємства й суспільства.

     Список  використаної літератури 

1. Лукашевич Н.П. Социология труда: Учеб. пособие. – К.:МАУП, 2001
2. Подоровская М.М. Организация труда: Конспект лекцій. – 2-е узд., стереотип. – К.:МАУП, 2004
3. Абрамов В.М., Колот А.М., Данюк В.М. Мотивація і стимулювання праці в умовах переходу до ринку. — Одеса, 1995
4. Милов Г. Статья «Доска почета» как нематериальный фактор мотивации»: "Ведомости", 26.01.2006
5. Гончарова О. Статья «Как мотивировать людей рабочих профессий?»: "Ведомости", 02.03.2006
6. Дагаева А. Статья «Зарплаты недостаточно»: "Ведомости", 20.04.2006
7. Статья «Факторы мотивации персонала»: "ПСИ-Мастер", 04.10.2005
8. Чугунова А. Статья «Чего хотят сотрудники?»: "Секрет фирмы", 13.04.2005
9. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практич. пособие. Изд. 3-е перераб. и доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998
10. Сладкевич В.П. Мотивационный  менеджмент:  Курс лекций. — К.:  МАУП, 2001