Стиль работы руководителя. Характеристика стилей руководства

Примером эффективности  применения новаторско-аналитического стиля управления может служить  компания «Хонда», превратившаяся из малоизвестного производителя скутеров и мотоциклов в предприятие международного масштаба. Традиции лидерства в «Хонда»  выдержали испытание временем уникальным образом. В основе руководства компанией  лежат 5 правил.

1. Следуй своей мечте  и сохраняй моложавый вид.

2. Цени теорию, новые идеи  и время.

3. Люби свою работу  и сделай свое рабочее место  наглядным и привлекательным.

4. Обеспечь бесперебойное  течение работы.

5. Пусть поиск и упорный  труд станут повседневной привычкой.

Должностные лица компании призваны культивировать качество динамичного  гуманизма, включающего внимание к  другим людям и в то же время  смелость и фантазию в действиях. «Хонда» также высоко ценит индивидуализм, компания предоставляет время и  ресурсы сотрудникам, которые хотят  проверить новые идеи.

Новаторско-интуитивный  стиль характеризуется эгоистичностью в поведении руководителя, его  энергичностью и новаторством при  всей немногочисленности имеющихся альтернатив. Руководитель склонен принимать быстрые решения, но без достаточного учета имеющихся ресурсов. Его чуткость к новым возможностям проявляется благодаря интуиции, на ее основе и вырабатываются новые идеи. На основе интуитивно возникшей идеи принимаются управленческие решения, которые спускаются сверху вниз еще до завершения сбора информации и обобщения частных предложений. Менеджер, управляющий в новаторско-интуитивном стиле, — это способный к нововведениям энергичный и авторитарный руководитель.

2.3 Нейтральные и консервативные  стили

Нейтральный, или либерально-анархический, стиль руководства характеризуется, с одной стороны, демократизмом  во взаимоотношениях с сотрудниками, которым предоставляется право  высказывать свои мнения по служебным  вопросам, однако при этом руководитель не стремится обеспечить согласованность  во мнениях и позициях сторон. С  другой стороны, контроль за деятельностью  работников сведен к минимуму, вследствие чего результаты работы, как правило, низкие.

Для нейтрального (либерального) руководителя характерны уход от принятия стратегически важных решений; невмешательство  в дела предприятия, предоставление им возможности идти своим чередом; минимизация контроля за подчиненными; использование коллективного способа  принятия решений для уклонения  от ответственности. Кроме того, нейтрального руководителя отличают полное равнодушие к критике и безразличие к  персоналу. При либеральном руководстве  очень сильны позиции неформальных лидеров и групп, воля которых  практически ничем не ограничивается. Поэтому коллектив при таком  стиле руководства не имеет единства. Атмосфера в нем характеризуется  напряженностью во взаимоотношениях между  группами и личностями, уровень межличностного и межгруппового доверия невысок, и, как следствие, люди не удовлетворены  своей работой, руководителем, нет  никакого стимула добросовестно  трудиться.

В японском менеджменте в  зависимости от особенностей мыслительно-интеллектуальной деятельности выделяют следующие четыре типа руководителей: консервативно-интуитивный, консервативно-аналитический, новаторско-интуитивный  и новаторско-аналитический.

Консервативно-аналитический  стиль характерен для руководителя-теоретика, не приемлющего никакого риска, но стремящегося к совершенству в управлении. Такой  руководитель теоретически последователен в поведении, идеалистичен и взыскателен, привержен принципу субоптимизации и постепенности. Пока отсутствуют  достаточная информация и необходимые  ресурсы, он неохотно принимает какое-либо решение. Главной целью в консервативно-аналитическом  руководстве является выработка  совершенного (можно сказать, идеального) решения, достижение которого связывается  с максимальной возможностью исключения риска.

Консервативно-интуитивный  стиль руководства характеризует  руководителя, который в своей  деятельности опирается на уже устоявшиеся  привычки, традиции. Он в меру энергичен, предпочитает не рисковать, решения  принимает после тщательного  обдумывания и взвешивания, однако при этом полагается не только на реальность, но и на собственную интуицию. При  консервативно-интуитивном руководстве  целью является относительно быстрое  решение проблемы, которое принимается  на основе наиболее полной информации, исключающей даже минимальный риск для предприятия.

 

 

 

3.  Практические модели поведения руководителя

В современных условиях успех  дела предопределяется не только личностью  руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы и пр. Рассмотрим пять практических моделей, которые описывают зависимость стиля руководства от ситуации.

Модель 1

По мнению Ф. Фидлера, руководитель изменить себя и свой стиль управления, как правило, неспособен, поэтому  нужно исходя из ситуации и стоящей  задачи помещать его в те условия, когда он сможет наилучшим способом себя проявить. В зависимости от масштаба полномочий руководителей, характера  их отношений с подчиненными и  четкости структурирования решаемых задач  Фидлер выделяет несколько типов различных ситуаций.

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения  с подчиненными благоприятны, так  что на последних легко воздействовать, в противоположном случае, когда, наоборот, все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше использовать инструментальный стиль, отодвинув  налаживание человеческих отношений  на второй план. Это обеспечивает оперативность  в принятии и реализации решений, надежность контроля.

В условиях несложных, четко  сформулированных задач для выполнения работы достаточно простых указаний, поэтому одновременно руководитель может быть автократом, не забывая, однако, что легкое диктаторство и  тирания — далеко не одно и то же: первое люди могут воспринимать с пониманием, а против второй на законном основании возмутятся и  откажутся работать.

Стиль управления, ориентированный  на поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных  для руководителя ситуациях, когда  у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень  сотрудничества с подчиненными. Если взаимоотношения хорошие, люди в  основном склонны делать то, что  от них требуется, ориентация на организационную  сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого влияние руководителя на подчиненных упадет. Ориентация же на человеческие отношения, наоборот, повышает влияние руководителя и улучшает отношения с подчиненными.

Модель 2

Другую модель, описывающую  зависимость стиля руководства  от ситуации, предложили Т. Митчел и  Р. Хаус. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути.

В зависимости от ситуации, предпочтений и личных качеств исполнителей, степени их уверенности в своих  силах и возможности воздействовать на ситуацию предлагаются четыре стиля  управления:

1. Если у сотрудников  большая потребность в самоуважении  и принадлежности к коллективу, то предпочтителен стиль поддержки,  аналогичный стилю, ориентированному  на человеческие отношения.

2. Когда сотрудники стремятся  к автономии и самостоятельности,  лучше, как считают авторы, использовать  инструментальный стиль. Объясняется  это тем, что подчиненные, особенно  когда от них ничего не зависит,  желая поскорее выполнить задание,  предпочитают, чтобы им указывали,  что и как нужно делать, и  создавали необходимые условия  работы. В неоднозначных ситуациях  используется инструментальный  стиль, поскольку руководитель  лучше видит ситуацию в целом  и его указания могут служить  для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом с указаниями  нельзя «перебарщивать», так как  исполнители могут принять это  за чрезмерный контроль.

3. Там, где подчиненные  стремятся к высоким результатам  и уверены, что смогут их  достичь, применяется стиль, ориентированный  на «достижение», когда руководитель  ставит перед ними посильные  задачи и ожидает, что они  без принуждения будут стремиться  по мере возможности к их  самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия.

4. Стиль руководства, ориентированный  на участие исполнителей в  принятии решений, больше всего  соответствует ситуации, когда те  стремятся реализовать себя в  управлении. Руководитель при этом  должен делиться с ними информацией,  широко использовать их идеи.

Модель 3

В соответствии с ситуационной концепцией П. Херсли и К. Бланшара, применение того или иного стиля  зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения  конкретных задач, внутреннего желания  достичь поставленных целей. В свете  этого сформулированы четыре основных стиля руководства.

1. Суть самого простого  из них заключается в указаниях  незрелым, не способным и не  желающим отвечать за свою  работу сотрудникам, что и как  нужно делать. Здесь руководитель  должен ориентироваться в первую  очередь на решение организационно-технических  проблем, а затем уже на налаживание  человеческих отношений и создание  коллектива.

2. Для сотрудников, обладающих  средним уровнем зрелости, когда  они хотят брать на себя  ответственность, но не могут  делать этого, руководитель должен  одновременно и давать исполнителям  указания, и поддерживать их стремление  творчески и самостоятельно работать.

3. Когда сотрудники могут,  но не хотят отвечать за  решение поставленных задач, несмотря  на наличие для этого всех  условий и обладание достаточной  подготовленностью, самым подходящим  считается стиль, предполагающий  их участие в принятии решений.  Они сами прекрасно знают, что,  когда и как нужно делать, но  руководителю требуется разбудить  в них чувство причастности, предоставить  возможность проявить себя, а  где нужно, без навязчивости  помочь.

4. При высокой степени  зрелости, когда люди хотят и  могут нести ответственность,  работать самостоятельно без  помощи и указаний руководителя, рекомендуется делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.

Модель 4

По мнению В. Врума и  Ф. Йеттона, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о  пяти стилях управления, обозначаемых ниже символами А, Б, В, Г, Д[18]:

A. Руководитель сам принимает  решения на основе имеющейся  информации.

Б. Руководитель сообщает подчиненным  суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.

B. Руководитель излагает  проблему подчиненным, обобщает  высказанные ими мнения и с  учетом их принимает собственное  решение.

Г. Руководитель совместно  с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывают общее  мнение.

Д. Руководитель постоянно  работает совместно с группой, которая  или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

- наличие достаточной  информации и опыта у подчиненных;

- уровень требований, предъявляемых  к решению;

- четкость и структурированность  проблемы;

- степень причастности  подчиненных к делам организации  и необходимость согласовывать  с ними решения;

- вероятность того, что  единоличное решение руководителя  получит поддержку исполнителей;

- заинтересованность исполнителей  в достижении целей;

- степень вероятности  возникновения конфликтов между  подчиненными в результате принятия  решений.

Модель 5

Американские исследователи  П. Ханзейкер и Э. Алессандра разработали  типологию поведения работников и предложили соответствующие стили  руководства ими, положив в основу такие черты характера людей, как контактность и стремление к  самоутверждению, которые могут  быть низкими и высокими.

По этой классификации  лицам с низким уровнем самоутверждения  свойственны молчаливость, мягкость, стремление избежать риска, застенчивость, спокойствие, сдержанность, медлительность, поиск поддержки у окружающих. Лица с высоким уровнем самоутверждения  характеризуются многословием, резкостью, беспокойностью, рискованностью и быстротой  решений и поступков, самоуверенностью, настойчивостью, готовностью к борьбе. Обладатели высокой готовности к  взаимодействию стремятся к близким  отношениям с окружающими, дружелюбны, раскованны, открыты чужим мнениям, гибки, свободно себя ведут. Низкая готовность к взаимодействию проявляется в  отчужденности, закрытости, стремлении к формальным официальным отношениям, ориентации на факты и задачи, жестком  самоконтроле, рассудочности.