Стиль работы руководителя. Характеристика стилей руководства

2.  Классификация стилей управления 

2.1 Авторитарный стиль

Стиль управления, отличающийся единоличным и жестким принятием  решений, а также строгим контролем  их выполнения, принято называть авторитарным. Для того чтобы управлять в  авторитарном стиле, руководителю должны быть присущи такие личностные качества, как высокие сознательность и  самоконтроль; дальновидность; способность  к принятию жестких решений; «пробивная»  способность при выполнении каких-либо задач.

Руководитель, управляющий  авторитарно, исходит из того, что  большинство сотрудников не любит  работу и старается по возможности  избегать ее; у людей слабо развито  честолюбие, поэтому они всячески стремятся уйти от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили; основную массу сотрудников необходимо заставлять выполнять работу с помощью  административного, экономического, психологического давления. Это соответствует теории лидерства «Х», разработанной Дугласом Мак-Грегором.

Руководитель, управляя подчиненными, опирается на свою законную власть, он требует от них послушания и  постоянно контролирует их действия. При авторитарном стиле управления руководитель принимает решения  без каких-либо обоснований и  разъяснений перед сотрудниками. При этом он исходит из того, что  он в отличие от подчиненных обладает большим пониманием и знанием  дела, пользуется в большей мере собственным опытом и знаниям. Мнение подчиненных по конкретным служебным вопросам, как правило, полностью или частично игнорируется, их личные интересы должны быть полностью подчинены интересам компании.

Даже размещение сотрудников, участвующих в процессе принятия управленческих решений, подчеркивает строгую иерархию по служебному положению, царящую в организации.

Рис. 1. Размещение сотрудников  на совещании при авторитарном стиле  руководства

Все решения руководителя носят распорядительный характер и  должны беспрекословно выполняться  подчиненными под угрозой наказания  за их неисполнение. Здесь активно  применяется давно известный  принцип «кнута и пряника»: выполнение работы обеспечивается угрозой применения санкций взысканий или, наоборот, вознаграждения.

В отношениях с подчиненными руководитель соблюдает дистанцию, общение носит в основном сугубо деловой характер и сводится к  доведению до них той информации, которую они обязательно должны знать для выполнения своих задач. Он не видит для себя необходимости  разъяснять сотрудникам те преимущества и выгоды, которые в случае добросовестного  выполнения ими своих обязанностей наступят для них и всей организации  в целом. Такой стиль руководства  создает напряженную атмосферу  в трудовом коллективе. Сотрудники в этом случае по большей части  осознанно или даже интуитивно стараются  избегать встреч и тем более непосредственного  контакта с руководителем.

В качестве примера, ставшего уже хрестоматийным для современного менеджмента, можно привести компанию Генри Форда, где все представления  руководства о сотруднике сводились  к его сравнению с «винтиком  машины», который при необходимости  всегда можно заменить на другой. Однако такое отношение к сотрудникам приводило к высокой текучести кадров и, как следствие, снижению профессионального уровня персонала.

Одним из последствий такого стиля управления стало то, что  компания «Форд» не смогла стать автомобильной  компанией № 1, упустив целый ряд  раскрывавшихся перед ней радужных перспектив.

Этот пример наглядно показывает, что от одного человека, его личных черт характера, субъективных оценок и  суждений может завесить судьба даже такого промышленного гиганта, как  «Форд». Пример Г. Форда являет собой  образ типичного руководителя-автократа, полностью ориентированного на задачу, не признающего иных лидеров, кроме  него.

Авторитарный стиль управления имеет две основные разновидности  — бюрократическую и патерналистскую. Фундаментом бюрократического стиля  руководства, является строгая иерархия по административной вертикали. Руководитель выполняет функции администратора при распределении трудовых обязанностей работников, которые четко закрепляются за каждым из них.

Как и в общем случае, при бюрократическом стиле подчиненные  исключены из процесса выработки  и принятия управленческого решения, между тем их действия полностью  контролируются. Ответственность за невыполнение тех или иных задач  носит сугубо индивидуальный характер. Как правило, все контакты с персоналом носят формальный характер и ограничены рамками служебных вопросов. Руководителю-бюрократу  вовсе необязательно досконально  знать суть дела его организации, достаточно лишь быть хорошим администратором  и иметь стремление четко выполнить  решение или задачу вышестоящего руководства.

При патерналистском стиле  на первое место выступает иерархичность  в отношениях внутри организации. В  этом случае руководитель предстает  хозяином, в одиночку принимающим  решения, и, несмотря на то, что весьма часто смысл этих решений остается непонятым, подчиненные не имеют  права их не то что проигнорировать, но даже обсудить. Выполнение указаний руководителя строго контролируется; в зависимости от результатов  труда сотрудники либо получают поощрение, либо подвергаются взысканию. Личные и  профессиональные качества отдельных  сотрудников игнорируются, поскольку  в сознании руководителя преобладают  представления об их полной взаимозаменяемости. Однако, несмотря на строгую иерархию, царящую внутри организации, руководитель придает отношениям с подчиненными личностный характер, нередко выходящий  за строгие служебные рамки. Даже внеслужебные проблемы подчиненных, вплоть до неурядиц в личной жизни каждого  из них, являются предметом заботы менеджера. Так происходит потому, что руководитель патерналистского стиля видит во всех работающих в его подчинении сотрудниках одну семью, в которой  он играет роль главы, а остальные  — роли «примерных» или «неразумных» детей.

При патерналистском стиле  управления для воздействия на трудовой коллектив руководитель часто прибегает  к коллективной ответственности  за случающиеся провалы в деятельности организации.

Впрочем, при всем этом нельзя однозначно полагать, что авторитарный стиль управления порочен по своей  сути и не может быть использован  с выгодой для всего предприятия  или отдельных его структур. Этот стиль имеет свои достоинства, к  которым можно отнести четкость и оперативность управления, обеспечение  его единства для достижения поставленных целей; сокращение времени на принятие решений и тем самым обеспечение  быстрого реагирования на изменение  внешних условий. Кроме того, на начальном  этапе деятельности организации, когда  у работников еще не сформировались необходимые навыки и отчетливое видение стоящих перед ними целей организации, он может оказаться очень эффективным. К основному недостатку авторитарного стиля управления можно отнести то, что при постоянном его применении он сводит к минимуму творческую инициативу подчиненных, ухудшает моральную атмосферу в коллективе, приводит к текучести кадров.

2.2 Линейка демократических  стилей

Демократический стиль управления сочетает в себе принцип единоначалия при руководстве организацией и  активное участие подчиненных в  управлении и контроле за производственной деятельностью предприятия, организации.

Руководитель, управляющий  в демократическом стиле, придерживается содержания теории «Y», также разработанной  Д. Мак-Грегором. Согласно ей работа является желанной для большинства сотрудников; они способны к целеустремленности и самоконтролю, самостоятельному определению  стратегии достижения целей. При  этом сотрудники сами стремятся к  ответственности, самостоятельно принимают  решения в пределах их компетенции  и заинтересованы в вознаграждении по конечным результатам деятельности.

Демократичный руководитель учитывает интересы, потребности  и индивидуальные особенности своих  сотрудников. Он доброжелателен и находится  в курсе проблем каждого сотрудника. Как правило, его отличает хорошая  информированность о личных достоинствах и профессиональных способностях своих  работников. Выработка управленческих решений осуществляется на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив  сотрудников. Демократичный руководитель при проведении деловых совещаний  размещается, как правило, в середине групп, что позволяет создать  непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации. Выполнение уже принятых решений контролируется как самим руководителем, так  и сотрудниками.

Рис. 2. Размещение сотрудников  на совещании при демократическом  стиле руководства

Демократический стиль показывает высокую эффективность при формировании у сотрудников командного духа, создает  доброжелательную атмосферу не только между начальником и подчиненными, но и между всеми сотрудниками, что и позволяет добиваться лучших результатов. Руководство в демократическом  стиле основывается на методах убеждения, принуждение же применяется к  недобросовестным сотрудникам в  максимально мягкой форме и, как  правило, после коллективного их обсуждения.

Итак, к основным достоинствам демократического стиля управления относятся: стимулирование проявления личной инициативы, раскрытие творческого  потенциала сотрудников; быстрое и  эффективное решение нешаблонных  задач; использование психологических  механизмов для мотивации сотрудников, что способствует повышению их удовлетворенности  своим трудом; создание благоприятной  моральной и трудовой атмосферы  в коллективе. Однако демократический  стиль будет эффективен в том  случае, если предприятие стабильно  функционирует и вероятность  возникновения экстремальной ситуации, требующей принятия быстрого и, может  быть, жесткого решения сведена к  минимуму. Кроме того, если в коллективе нет прежде всего инициативных, нестандартно думающих и действующих работников, то руководство в демократическом стиле нецелесообразно и требуются авторитарные методы руководства.

Демократическое управление требует от руководителя умения говорить с людьми и убеждать их, что дано далеко не каждому. Вместе с тем отсутствие такого таланта вовсе не означает, что человек вообще не может быть руководителем или следует применять  авторитарный стиль. В таком случае для управления предприятием используется не демократический стиль в чистом виде, а его разновидность, которая  получила название корпоративного стиля.

Для корпоративного стиля  руководства и управления характерно тесное взаимодействие руководителя с  подчиненными, при этом руководитель сам передает подчиненным часть  своих полномочий по принятию решений. Управляя сотрудниками, руководитель намеренно включает их в процессы выработки и принятия решений, за которые он несет ответственность. Распределение выполняемых функций  и обязанностей в производственной группе осуществляется с учетом уровня компетентности каждого из ее членов. Особый акцент в своей работе руководитель делает на возможности реализации личных и профессиональных интересов сотрудников, при этом доверие выступает необходимой  базой сотрудничества и является непременным условием работы. Признавая  профессиональные способности подчиненных, а также то, что он сам не может  все знать и охватить, руководитель контролирует только конечный результат  работы, допуская самоконтроль в ходе ее выполнения. Главным средством  управления предприятием выступает  информация. Руководитель не только подробно информирует сотрудников о том, что непосредственным образом влияет на выполнение задачи, но и сообщает другую информацию, которая тоже может  быть полезна при ее выполнении.

Итак, стиль корпоративно управляющего руководителя характеризуется  его открытостью в деловом  и личностном общении, доверием к  сотрудникам, делегированием им части  своих полномочий. Однако такой стиль  работы руководителя не исключает применения с его стороны надзора и  контроля за результатами работы. Корпоративный стиль управления наиболее эффективен при превалировании творческого содержания работы.

Примером эффективного сочетания  авторитарного и демократического стиля управления может служить  корпорация «Крайслер». В ноябре 1978 г. Ли Якокка был приглашен на должность  руководителя корпорации «Крайслер», которая в то время испытывала довольно большие трудности в  связи с тем, что ее доля на внутреннем американском рынке снизилась с 25% до 11%. Причем ситуация становилась  все хуже и хуже. Управление компанией  осуществлялось в либеральном стиле: конкретно никто и ни за что  не нес никакой ответственности, структурные подразделения компании и отделы не имели связи друг с  другом, моральный дух работников был очень низким. Практически  компания находилась в одном шаге от банкротства. Чтобы спасти корпорацию, Ли Якокка полностью изменил управление компанией, сделав его четким и структурированным. Активно применяя новации, прислушиваясь  к мнению специалистов компании, Ли Якокка смог изменить ситуацию и доказать не только работникам компании, но и  правительству, что «Крайслер» нужен  стране. Благодаря лидерским способностям Ли Якокки, его четким и слаженным  действиям компания добилась восстановления утраченных позиций, вернувшись на карту  автомобильной индустрии.

В наиболее прогрессирующих  на сегодняшний день японских фирмах пользуется успехом новаторско-аналитический  стиль руководства. Наиболее популярен  он, прежде всего потому, что в условиях жесткой конкуренции, как на внутреннем, так и на внешнем рынках, позволяет обеспечить фирмам выживание и эффективное функционирование. Этот стиль характеризуется четкостью в определении целей и установок, способностью прислушиваться к мнению других и проявлять терпение в случае неудачи.

Менеджер, действующий в  данном стиле, — это творческая личность, обладающая незаурядными организаторскими способностями. Ему присущи энергичность в делах и помыслах, связанные, прежде всего со способностью генерирования большого числа идей и быстрым их внедрением, принятие нестандартных, новаторских решений. Для такого руководителя характерны чуткость к новым идеям и информации, склонность к учету мнения других, способность логически анализировать реалистичность и перспективность идеи. Его отличают умение видеть ситуацию шире и глубже других, терпимость к возможным неудачам, умение работать с людьми, не задевая их личного достоинства и не затрагивая сугубо личные проблемы. В процессе новаторско-аналитического руководства все решения принимаются на основе взаимодействия различных уровней управления, многие идеи генерируются в результате простого накопления информации и проекты объединяются во всеобъемлющем плане — это планомерное принятие решений.