Среда деятельности организации

3 ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

В основе деятельности предприятия, работающего по принципам маркетинга должен лежать девиз  производить только то, что требует рынок, покупатель, следует производить только то, что, безусловно, найдет сбыт, а не пытаться навязывать покупателю « не согласованную» предварительно с рынком продукцию.

Решение основной задачи отдела торговли – увеличение объемов продаж путем расширения рынков сбыта возможно 2-мя путями.

Первый путь решения задачи: поиск новых торговых точек.

Более возможно заполучить новых клиентов в больших городах, таких  как Брест, Минск, Гомель, Гродно, Могилев.

В связи со значительной (для РБ) удаленности этих городов от г. Пинска и невозможностью  непосредственного и частого контакта вполне целесообразно привлечь представителей предприятия (агенты, поверенные и т. д.), которые будут жить и работать непосредственно в данных городах.

В настоящее время предприятие имеет представителей в г. Гомеле, г. Могилеве объем продаж вырастает в этих регионах ежемесячно на 2-4 %. Развивается новый  гродненский рынок, в который очень сложно войти, так как продукция ОАО «Пинский мясокомбинат»  в эти края не поставлялась, и на рынке присутствуют сильные конкуренты, такие как Гродненский и Волковысский мясокомбинаты.

Еще одним элементом товаропроводящей сети является фирменная торговля, которая  на предприятии  представлена в г. Пинске и г. Столине.

Открытие магазина или фирменной секции в г. Минске, в г. Гомеле, в г. Бресте  позволит не только усилить продажи в этих регионах, но и выполнить рекламную функцию без финансовых вложений.

Второй путь решения задачи:  усиление отношений с торговыми предприятиями, являющимися постоянными клиентами  мясокомбината.

Этот путь тесно перекликается с важным инструментом маркетинга - организация сбыта, который включает в себя постоянный контракт с потребителем, 100% выполнение заявок, своевременную доставку товара по графику, организация рекламных акций, презентаций, дегустаций, выставок.

В целях пропаганды ОАО «Пинский мясокомбинат» необходимо разработать мероприятия, направленные на создание положительного имиджа (благотворительные мероприятия, связь с прессой, телевидение, радио, спонсорская деятельность).

Постоянный контроль и анализ ситуации на рынке, присутствие продукции предприятий конкурентов, анализ цен и ассортимента выпускаемой продукции может способствовать быстрой переориентации на другой востребованный ассортимент  и позволит продукции предприятия выше, чем у конкурентов, необходим  детальный ежемесячный анализ каждого рынка, планирование проводят с учетом соответствующего месяца прошлого года  и последующего отчетного месяца  позволит держать все на контроле и оперативно вносить  те или иные корректировки.

Зная краткую характеристику каждого региона можно сделать вывод о необходимости производства или совершенствования того или иного продукта, решению активных задач ежедневной плановой доставки, требованиям потребителя, о продвижении новых видов, применение новых способов упаковки, маркировку дизайна.

Постоянное изучение требований потребителей, сбор необходимой информации путем рассылки анкет, их анализ систематизация требований, пожеланий и предложений, рекламная деятельность, четкая и налаженная взаимосвязь между отделами (отдел маркетинга – отдел гл. технолога – планово-экономический отдел - производство) и своевременная подача информации по цепочке позволит оперативно принимать решения, направленные на успешную борьбу с конкурентами. При этом необходима постоянная работа над ассортиментом, качеством и ценой продукции. Своевременный анализ цен приведет к правильной ценовой политике.

Специалисты предприятия имеют большой производственный опыт и высокую квалификацию, что позволяет решать стоящие перед предприятием задачи. Специалисты и технический персонал имеют также  опыт в реализации проектов технического переоснащения производства.

Приоритетными направлениями кадровой стратегии, с учетом необходимости повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции, продвижения ее на рынки сбыта, развития дистрибьюторской сети и представительств, являются разработка долгосрочной программы кадрового обеспечения предприятия, постоянного повышения профессионального уровня образования работников.

В целях улучшения организации производства и труда, снижения трудоемкости выпускаемой продукции, совершенствования оперативно-производственного планирования, усиления материальной заинтересованности работников, установления прямой зависимости размеров труда от результатов работы разработаны документы регламентирующие численность, производительность труда, заработную плату.

Перед системой управления персоналом на  предприятии  стоят  следующие задачи  в  области  подготовки,  переподготовки   кадров  и   повышения   их квалификации:

-  выработка стратегии в формировании квалифицированных кадров;

- определение потребности  в  обучении  кадров  по  отдельным  его видам;

-  правильный выбор форм и  методов  подготовки,  переподготовки  и повышения квалификации;

-   выбор   программно-методического   и   материально-технического обеспечения процесса обучения  как  важного  условия  качественного обучения;

-  изыскание средств  для  финансирования  всех  видов  обучения  в необходимом количестве и с требуемым качеством.

- при подготовке новых рабочих:

а) привитие обучаемым профессиональных навыков;

б) изучение наиболее рациональных рабочих приемов на  основе  опыта передовых производств;

в) освоение норм выработки, достижение качественных показателей;

г) усвоение правил техники безопасности и промышленной санитарии.

-  при повышении квалификации рабочих:

а) совершенствование имеющихся навыков;

б) освоение новых, более сложных работ и навыков;

в)  освоение  новой  техники  и  технологии,   изучение   передовой организации производства;

г) Освоение новых методов и приемов труда и его организации.

Предполагается перейти к воздействию на внутреннюю мотивацию персонала, к которым относится: разнообразие заданий, ответственность, обязательность использования эффектных, рациональных методов работы, интенсивность работы, возможность применения своих умений и способностей; возможность влиять на принятие решений. Их можно реализовать через факторы, связанные с организацией и содержанием работы. Такими факторами могут быть:

понимание работником цели деятельности; стиль управления, обеспечивающий делегирование полномочий; создание установки на успех; «обогащение» работы.

Понимание персоналом цели деятельности. Персонал должен знать какова цель его деятельности, значимость его работы в достижении целей организации, а также потребителя результатов его труда. Руководителю не следует жалеть времени для разъяснения целей получаемой работы. При этом цели должны быть нужными, конкретными, измеримыми для персонала, рассчитанными на определенный срок.

Другое условие, способствующее осознанию деятельности и воздействия на мотивацию, - участие работника в определении целей его деятельности. Если цели сформулированы руководителем совместно с работником, последний будет больше заинтересован в их достижении. Управление через цели можно осуществлять посредством следующих процедур:

обсудить с подчиненными цели на определенный срок;

определить критерии, по которым будет даваться оценка достижения работником цели;

зафиксировать (в письменной форме) критерии оценки;

помочь, если необходимо, работнику достичь цели;

пересмотреть цели в связи с изменившимися условиями;

оценить результаты в обозначенные сроки;

обсудить и согласовать новые цели.

Стиль управления, обеспечивающий делегирование полномочий, самостоятельность персонала, его участие в процессе принятия решения.

Полномочие - легальная власть. Передача полномочий означает распределение полномочий между подчиненными, чтобы они могли принимать решение. Причинами, почему руководители не хотят передавать полномочия, могут быть следующие:  «Я это сделаю лучше»; недоверие к подчиненным; боязнь утратить власть; боязнь риска и т.п.

Вместе с тем, если руководитель эффективно передает полномочия подчиненным, он получает такие преимущества: экономит время и может заниматься перспективными задачами; мотивирует работника к самостоятельности и творчеству в работе; развивает способности подчиненного и, следовательно, повышает качество работы подразделения; решения принимаются с учетом многих аспектов (взглядов на ситуацию, мнений).

Решение руководителя о передаче полномочий и степени участия подчиненных в процессе принятия решения будет зависеть от трех факторов: готовности персонала принимать ответственность за решения, интереса к проблеме, умения понимать цели организации, опыта в решении проблемы, уровня их профессиональной компетентности; уровня развития группы, характера проблемы, давления фактора времени; особенности организационной культуры.

Создание установки на успех. Если персонал ориентирован в большей степени на достижение успеха, чем на избежание неудач, ему свойственны большая уверенность в себе, инициативность, смелость, позитивный настрой на дело, отсутствие боязни сделать ошибку и быть наказанным за нее. Как правило, в противоположном случае - персонал не проявляет инициативы, потому что он боится сделать что-то неправильно, выверяет свои поступки с «экспертом», уходит от принятия на себя ответственности, избегает ситуаций, связанных с риском.

«Обогащение» содержания работы. Оно может осуществляться, во-первых, за счет расширения функций работников или внутригрупповой ротации. Увеличение удовлетворенности индивида трудом может также достигаться через обучение и развитие его профессиональной компетентности. Во-вторых, обогащению работы способствует организация деятельности структурного подразделения по принципу «команды», который заключается в следующем: с одной стороны, у каждого работника есть «своя ниша» - набор функций, который может реализовать только он, с другой - многие функции реализуются через групповую работу.

Возможные результаты такого подхода:

работник чувствует себя частью группы, так как дополняет команду своими индивидуальными умениями, его работа - часть работы команды;

повышается удовлетворенность работника самой работой;

увеличивается включенность в работу и обязательность по отношению к работе;

повышается эффективность работы подразделения;

сотрудники оказывают друг другу большую поддержку в выполнении функций;

увеличивается гибкость в работе структурного подразделения;

повышается уровень осознания работником целей деятельности подразделения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исследование среды маркетинга позволяет, оценив условия, в которых предприятие функционирует, выявить его рыночные возможности, т.е. открывающиеся перед ним направления деятельности. При этом в первую очередь учитываются внешние условия. Во внешней среде постоянно происходят изменения, что-то исчезает и появляется нечто новое. Одна часть этих процессов открывает благоприятные возможности для предприятия, другая, наоборот, создает для него трудности и ограничения. Для успешной маркетинговой деятельности необходимо уметь предвидеть как потенциальные помехи, так и открывающиеся перспективы. Поэтому исследуя внешнюю среду, нужно концентрировать внимание на таящихся возможностях и угрозах.

Можно знать об угрозе, но не иметь возможности для противодействия ей; можно располагать информацией об открывающихся возможностях, но не обладать потенциалом для их реализации и, следовательно, не суметь их использовать.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потен­циала на должном уровне. Организация находится в состоянии по­стоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безгранич­ны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегическо­го управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее по­тенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной пер­спективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углублен­ное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциа­ле и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее раз­вития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратеги­ческим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учи­тывать при определении своих целей и при их достижении.

Первоначальная внешняя среда организации рассматривалась как заданные условия деятельности, неподконтрольные руководству. В настоящее время приоритетной является точка зрения о том, что для того, чтобы выжить и развиваться в современных условиях любая организация должна не только приспосабливаться к внешней среде путем адаптации своей внутренней структуры и поведения на рынке, но и активно формировать внешние условия своей деятельности, постоянно выявляя во внешней среде угрозы и потенциальные возможности. Это положение легло в основу стратегического управления, используемого передовыми фирмами в условиях высокой неопределенности внешней среды.