Сравнительный анализ стилей лидерства

   Для возбуждения у последователей созидательной  энергии при реализации организационных  изменений необходимо:

   -  Создавать ощущение срочности  необходимых изменений.

   - Так формулировать миссию организации,  чтобы она вдохновляла людей и стоила усилий, необходимых для ее реализации.

   -  Устанавливать цели, достижение  которых требует напряжения всех  сил.

   -  Способствовать созданию атмосферы  работы в команде.

   -  Внушать уверенность в то, что  поставленные цели могут быть  достигнуты.

   Следующий элемент лидерства — это готовность к риску. По наблюдениям Тичи, если в компании существуют проблемы с лидерством, то это почти неизбежно означает, что в этой компании избегают риска. Однако способность рисковать не подразумевает склонности к безудержной игре. Различие между человеком, готовым к разумному риску, и игроком кроется в том, что в первом случае принятие риска основано на определенных ценностях, в то время как во втором — эти ценности отсутствуют.

   В приводимом ниже примере, показаны различия между менеджерами в их отношении к достижению целей, выполнению взятых на себя обязательств и в восприятии ценностей компании.

   Первый  тип (менеджеров)—  это те, кто выполняют  принятые обязательства - финансовые или какие-либо иные — и разделяют  ценности нашей Компании. Будущее таких менеджеров ясно. Они будут поощряться и продвигаться по служебной лестнице.

   Ко  второму типу лидеров  относятся те, кто  не выполняет обязательств и не разделяет  наши ценности. Это  не столь приятный случай, но тоже весьма простой.

   К третьему типу относятся не выполняющие обязательств, но разделяющие ценности. Этим менеджерам нужно дать еще один шанс, предпочтительно в другой среде.

   Наконец, существует четвертый  тип — с ним  большинству из нас  труднее всего  работать. Эти лидеры выполняют свои обязательства, добиваются запланированных показателей, но не разделяют наших ценностей. Эти индивидуумы силой заставляют людей работать, вместо того, чтобы вдохновлять их: это автократы, политиканы, тираны. Слишком часто в прошлом мы смотрели на вещи по-иному... Но теперь такие люди должны уйти.

   Стоит задуматься о том, кто составляет большинство среди окружающих нас сотрудников, чтобы понять, в какой степени мы можем рассчитывать на них при проведении кардинальных организационных изменений и что мы можем предпринять в сложившейся ситуации. Часто приходится слышать, что работать надо с теми людьми, кто имеется в наличии... Правда, вряд ли это утверждение абсолютно. Для предотвращения подобных ошибок в подборе людей необходимо научиться оценивать их с точки зрения совместимости идей и ценностей конкретной организации и ценностей конкретной личности.

   Следует помнить, что решение остается намерением до тех пор, пока оно не реализовано  на практике. Поэтому следите за тем, чтобы для любого трудного решения были установлены определенные сроки, и старайтесь их придерживаться.

   Таким образом, первые три идеи «двигателя лидерства», касающиеся «передаваемой  точки зрения», можно представить в виде трех взаимосвязанных элементов (рис. 1.9) [16; с.30].

Рис. 1.9. Три элемента передаваемой точки зрения 

   Наконец, заключительный факт, касается успешных лидеров, состоит в том, что все  они умеют создавать и рассказывать увлекательные истории, иллюстрирующие идеи.

   Передаваемая  точка зрения важна не сама по себе, она необходима для убеждения последователей. В этом смысле теория Тичи перекликается с подходом одного из классиков менеджмента Честера Барнарда, который предложил так называемую теорию восприятия власти. Ее суть заключается в том, что властные полномочия не порождаются высшим менеджментом, а делегируются вниз по иерархической лестнице и формируются на основе ее восприятия индивидуумом. Подчинение власти, а следовательно, и ее эффективность определяются тем, насколько индивидуум понимает мотивы носителя власти, насколько он способен выполнить соответствующие требования, в какой мере он считает распоряжения соответствуют высшим интересам организации, наконец, в какой степени указания соответствуют его индивидуальной системе ценностей. Учет идей Барнарда помогает лучше сформулировать передаваемую точку зрения и донести ее до последователей. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   ЗАКЛЮЧЕНИЕ 
 

   В данной курсовой работе была рассмотрена  тема «сравнительный анализ стилей лидерства», исходя из вышесказанного можно сделать следующие выводы.

    Лидерство — ведущее положение отдельной  личности или социальной группы, обусловленное  более эффективными результатами деятельности

    Одним из важнейших факторов, определяющих эффективность лидерства, является национальная культура.

    Важным  фактором в осуществлении лидером своих функций являются его личностные качества.

    Специальные исследования подтвердили, что учет характеристик работника, задания и организации в целом, интерпретируемых как заменители лидерства, в ряде случаев помогает повысить качество трудовой жизни и удовлетворенность работой.

    Одним из первых описание стилей лидерства  дал К. Левин, вьделивший авторитарный, демократический и пассивный  стили. Позднее Р. Танненбаум и У. Шмидт предложили схему, получившую название континуума лидерского поведения (рис. 2), которая показывает, что лидер имеет широкий выбор форм поведения по отношению к своим последователям.

    Однако, пожалуй, наибольшую популярность среди  практиков получила система описания стилей лидерства, получившая название «управленческой решетки», предложенная Р. Блейком и Дж. Моутон. «Управленческая решетка» — это двумерная схема, горизонтальная ось которой отражает ориентацию лидера на выполнение задания, а вертикальная — его ориентацию на отношения между людьми. Оси шкалированы (от 1 до 9).

   Анализ  собственного стиля лидерства чрезвычайно  полезен каждому менеджеру. Для его проведения необходимо хотя бы в общих чертах владеть навыками самоанализа и понимать основные особенности своей личности.

    Более того, изменения в организации могут потребовать смены стилей лидерства. Если власть лидера основывается преимущественно на его личностных качествах, то поведение лидера в большей степени демократическое и ориентировано на отношения; лидер при этом предоставляет последователям большую свободу действий.

    При движении к противоположному концу  континуума поведение лидера становится более авторитарным и ориентированным на решение задачи, причем последователям предоставляется все меньше свободы действий.

    Влияние и власть определяются способностями руководителя и зависят от способностей исполнителя, а также от ситуации, в которой осуществляется управление. Исходя из этого можно утверждать, что подчиненные также обладают властью по отношению к руководителю в таких вопросах, как получение необходимой информации для принятия решения; выполнение заданий к определенному сроку; формирование неформальных контактов в организации; взаимовлияние членов социальной группы.

     Лучшими для руководителя и организации  в целом являются такие источники власти, как власть личности и власть эксперта. Также можно говорить о том, что для повышения эффективности власти в организациях следует применять власть, основанную на вознаграждении и использовать механизм «партнёрства».

     Тема  курсовой работы очень актуальна в современном менеджменте, так как от эффективности лидерства напрямую зависит работа персонала, атмосфера в коллективе работников и успешность организации в целом. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ 

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. — М.: ИПК ГС, 1996. – 415 с.
2. Бычкова А.В. Управление персоналом: Учебное пособие.- Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2005 - 200с.: ил., табл.
3. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент, 3-е изд. М.: Гардарика, 1998. – 340с.
4. Друкер П.Ф. Практикум менеджмента: пер. с англ./П.Ф. Друкер. – М.: Изд. Дом «Вильямс», 2000. – 398с.
5. Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран/П.В. Журавлев,Ю.Г. Одегов, Н.А. Волгин. – М.: Изд-во «Экзамен», 2002. – 448с.
6. Казанцев А.К., Малюк В.И Серова Л.С. Основы менеджмента. Учебное пособие. 2-е изд. – М.: ИНФА-М, 200. – 544с.
7. Карякин А.М. Управление персоналом: Учебное пособие. 3-я редакция/Иван. гос. энер. ун-т – Иваново, 2005. – 344с.
8. Кравченко А.И. История менеджмента/А.И. Кравченко. – М.: Академический проект, 2000. – 352с.
9. Практикум по теории управления: Учебное пособие/Под ред. Ю.В. Васильева, В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого.- 2-е изд., доп. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 304с.; ил.
10. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Практикум. – 2-е изд., испр. И доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2007. – 476с.
11. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. – 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2007. –556с.
12. Семенова И.И. История менеджмента / И.И. Семенова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. – 222с.
13. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. —565с.
14. Управление – это наука и искусство: А.Файоль, Г. Эмерсон, Г. Форд. – М.: Республика. – 1992. – 205с. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. —560с.
15. Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы / Ф.Б.Михаилов. – Казань, Изд-во КФЭИ, 1994. – 136с.
16. Филонович С.Р. Лидерство и практические навыки менеджера: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 9. — M.: «ИНФРА-М», 1999. – 238с.