Сравнительный анализ стилей лидерства

   Рис. 1.5. Типы готовности последователей 

   У лидера, по Херси-Бланшару, есть четыре основных стиля поведения, показанные на рис. 1.6 и определяющие систему принятия решений. Как видно из этого рисунка, в условиях высокой готовности последователей вполне возможно использовать стиль S4, который в решетке Блейка-Моутон иногда называют «обедненным управлением», а иногда и более сильно — «нищетой управления». Более того, при высокой готовности последователей директивный менеджмент (стиль S1) может принести большой вред.

 

   Рис. 1.6. Стили поведения лидера и принятия им решений по Херси-Бланшару 

   Для правильного выбора стиля лидерства полезно представлять основные формы поведения лидера, характерные для каждого стиля. Ниже приведено краткое описание этих форм.

 

   Приведенные описания вряд ли требуют подробного разъяснения, возможно, за исключением термина «продавать»: здесь авторы имеют в виду, что при стиле лидерства, основанном на вовлечении последователей в процесс выработки и принятия решения, необходимо привлекательное представление идей лидера, которое обеспечивает превращение последователей в приверженцев, как бы «купивших» эти идеи.

   Херси и Бланшар отмечают, что, учитывая сложную природу человеческой личности и межличностных отношений, можно говорить лишь о вероятности успеха при сопоставлении степени готовности последователей и стилей лидерства. Действительно, даже при высокой готовности последователей (S4) группа может работать неэффективно при использовании лидером стиля (S4), если этот лидер не пользуется доверием или авторитетом группы. Поэтому Херси и Бланшар предлагают следующую таблицу «вероятности успеха» при выборе стиля лидерства (табл. 1.6).

   Таблица 1.6.  

   "Вероятность успеха" при выборе стиля лидерства по Херси-Бланшару 

 

    Еще раз следует подчеркнуть вероятностный характер предложений и выводов, следующих из модели Херси-Бланшара. Однако тот факт, что ее применение не гарантирует успех на 100 %, не снижает ее значимость, тем более что вероятность успеха растет вместе с мастерством лидера, ориентирующегося на эту модель.

    Популярность  модели Херси-Бланшара объясняется  во многом тем, что анализ управленческих ситуаций, проведенный на ее основе, позволяет, с одной стороны, выбрать стиль лидерства, наиболее приемлемый на данный момент, а с другой стороны — целенаправленно воздействовать на работников с целью регулировать их готовность повышать эффективность деятельности организации.

          Следует отметить, что  ситуация с готовностью последователей с течением времени может меняться к худшему, оказываясь вне контроля лидера. Например, практика управления персоналом в ресторанах McDonald's показывает, что эффективность работы кассиров со временем снижается, хотя они приобретают необходимый опыт. рутинная природа их деятельности снижает желание предельно тщательно выполнять работу. Для преодоления этой трудности менеджеры McDonald's используют метод ротации и обновления персонала.

    Таким образом, менеджер, желающий стать лидером, помимо освоения описанных выше навыков, должен научиться определять готовность последователей и подстраивать  свой стиль лидерства под конкретную ситуацию. Отметим, что зачастую это требует действий, изначально не характерных для данного индивидуума, и здесь не обойтись без самоанализа. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. КОМАНДЫ И РАЗДЕЛЕННОЕ  ЛИДЕРСТВО

 
 

          Организация работы на базе команд, требует особого  внимания к роли и целям лидера. В частности, по мере развития команды  роль лидера меняется: на начальных  этапах он, как правило, играет роль учителя и наставника, а на заключительном этапе — роль фасилитатора. Однако в деятельности команд как малых групп имеется еще один аспект, а именно: невозможно, а часто и нецелесообразно, чтобы роль лидера исполнял один человек на протяжении всего периода работы команды.

          Действительно, при  реализации конкретного проекта  часто оказывается, что его лидером в разные периоды времени должны становиться разные люди, чья компетенция наиболее соответствует данной фазе проекта. Это не означает,  что лидеры, выполнившие свои функции на предшествующих фазах, должны покидать команду. Они могут продолжать в ней работать, но теперь уже в роли последователей. Таким образом, одно и то же лицо должно уметь быть и лидером, и последователем, а лидерство может передаваться как эстафетная палочка.

    Такой подход получил название разделенного лидерства. Вполне очевидно, что он требует несколько иных навыков, чем традиционное «стационарное» лидерство.

2.1. ЗАМЕНИТЕЛИ ЛИДЕРСТВА

 

    При изучении лидерства исследователи  задались вопросом: а всегда ли для успешного выполнения работы действительно необходимо лидерство? Опыт и здравый смысл подсказывают, что в некоторых ситуациях совсем не обязательно иметь активного лидера, ориентированного на выполнение задания, чтобы работники с ним справились. Действительно, опытному работнику не требуется директивное лидерство: он и сам прекрасно знает, что и как делать. Более того, попытки лидера воздействовать на него могут привести к демотивации работника и ухудшению результата. В качестве основного понятия, описывающего подобные ситуации, была предложена концепция заменителей лидерства.

    Авторы  этой концепции — американцы С. Керр и Дж. Джермиер предложили классификацию  ситуационных факторов, которые можно  рассматривать как эффективные  заменители лидерства (ориентированного на выполнение задания или на поддержку работника, а иногда и обоих типов), которую иллюстрирует рис 1.7.

    На  рис. 1.7 указаны конкретные заменители, способные нейтрализовать (сделать несущественным) конкретный аспект лидерства [16; с.27]. Все заменители делятся на три категории: связанные с подчиненными, связанные с заданием и связанные с организацией. Например, если результат выполнения работы слабо зависит от конкретного способа ее выполнения (т.е. работа методически инвариантна), вряд ли необходимы какие-то специальные действия со стороны лидера, помимо контроля, нацеленные на выполнение задания. Если последователи ощущают потребность в независимости, конкретные формы психологической поддержки со стороны лидера могут даже отрицательно повлиять на ситуацию.

    Специальные исследования подтвердили, что учет характеристик работника, задания и организации в целом, интерпретируемых как заменители лидерства, в ряде случаев помогает повысить качество трудовой жизни и удовлетворенность работой.

 

   Рис. 1.7. Заменители лидерства по Керру  и Джермиеру

2.2. «ДВИГАТЕЛЬ» ЛИДЕРСТВА

    Один  из ведущих современных исследователей лидерства Н.Тичи попытался ответить на вопрос о том, какие особенности лидерства могут обеспечить не просто успех организации, а ее долгосрочное преуспевание. Результатом его исследования стала концепция «двигателя лидерства», основная идея которой состоит в том, что в деловых организациях, добивающихся долгосрочного, устойчивого успеха, лидеры в высшем эшелоне менеджмента уделяют особое внимание формированию лидеров на всех уровнях управления. Иными словами, эффективный лидер не только сам обладает набором качеств и умений, необходимых для управления организацией и ее процветания в быстро изменяющейся окружающей среде, но и умеет подготовить квалифицированных последователей и преемников. Достоинство теории Тичи состоит в том, что он предлагает конкретные идеи для выработки навыков, позволяющих воспитывать новых лидеров.

    По  мнению Тичи, выдающиеся лидеры, достигая своих целей, не просто используют своих последователей, но и обучают их, стремясь превратить их из последователей в самостоятельно мыслящих лидеров. При этом лидеры рассматривают собственное научение и обучение других как одну из своих основных функций и используют для этого любые возможности. Более того, воспитание новых лидеров в таких организациях становится частью корпоративной культуры, таким образом, включается «двигатель лидерства».

    Например, заполнив данную анкету Вы можете ответить на вопрос – вы работаете в компании, где лидеры не воспитывают лидерские качества в других сотрудниках или работаете в компании, в которой работает "двигатель лидерства"?

    Необходимо  обвести цифры, показывающие, как  часто ваша организация содействует  тому, чтобы лидеры работали над воспитанием лидерских качеств в других людях [16; с.28]. 

 

    Что же позволяет сложившимся лидерам  эффективно воспитывать новых лидеров?

    Эффективные лидеры обладают тем, что Тичи назвал передаваемой точкой зрения — четко структурированной системой идей, основанных на знаниях и системе ценностей, которая формулируется лидером таким образом, что полностью и без затруднений воспринимается последователями.

    Таким образом, формирование передаваемой точки  зрения требует выработки системы  идей и осознания ценностей, на основе которых вы осуществляете свою профессиональную деятельность.

    Система идей должна поддерживаться соответствующей системой ценностей. Для примера ниже приведены две взаимосвязанные системы «идеи-ценности», которыми в разное время руководствовалась компания General Electric (рис. 1.8). «Старая» система существовала до того, как Джек Уэлч занял пост главы (СЕО — Chief Executive Officer— главное исполнительное лицо) компании в 1981 г., а «новая» была выработана им для реализации основной цели, которую он поставил перед собой — сделать General Electric компанией № 1 в списке Fortune 500. Заметим, что Уэлчу удалось добиться своей цели: в 1996 г. General Electric заняла первую строчку в списке крупнейших компаний мира и с тех пор прочно удерживает завоеванные позиции.

    Сравнение старых и новых идей и ценностей  General Electric свидетельствуют о том, что эта крупнейшая корпорация мира страстно желает превратиться в истинно открытую систему, активно адаптирующуюся к изменяющейся внешней среде. Кроме того, важнейшим элементом стратегии компании является децентрализация, усиливающая гибкость и адаптивность General Electric. Обращает на себя внимание и декларация честного, открытого подхода к оценке ситуации и внешней конкуренции. Важно отметить, что указанные на рис. 1.8 новые идеи и ценности сформулированы так, что их может понять практически любой сотрудник компании.

   Рис. 1.8. "Старая" и "новая" системы "идеи — ценности" General Electric 

   Ценности, на которых основываются лидеры, часто  не так-то просто сформулировать. Однако, добившись ясного выражения этих ценностей, гораздо легче увлечь за собой людей. Поэтому артикуляция ценностей не есть просто упражнение — это реальная задача, которую приходится решать всем, кто претендует на роль лидера.

   Однако  результаты исследования Тичи свидетельствуют  о том, что для лидера мало знать, что и почему он хочет донести до сознания своих последователей. Он должен это сделать достаточно эмоционально, чтобы люди не только его поняли, но и поверили ему, прониклись убеждением в справедливости и эффективности предлагаемых идей. В этом состоит идея Тичи об эмоциональной энергии лидера.