Сравнительный анализ американской и японской модели менеджмента

Государственное образовательное учреждение высшего  профессионального образования

«Северо-западная академия государственной службы» 

     Факультет государственного и муниципального управления 

Кафедра менеджмента 
 
 
 
 
 

РЕФЕРАТ 
 
 

По курсу: менеджмент

На тему: Сравнительный анализ американской и японской модели менеджмента 
 
 

Выполнила: студентка 2 курса группы 2104 
факультет государственного и муниципального 
управления 
Драндрова Вероника Радионовна 
Проверил:  
 
 
 
 
 
 
 

Санкт- Петербург

2010

 

Оглавление

Введение…………………………………………………………………………...3

Глава 1. Исторически обусловленные различия американской и японской систем управления………………………………………………………………...4

§1. Организационная культура…………………………………………………...4

§2. Организация процесса управления. Традиции……………………………...5

§3. Процесс принятия решений…………………………………………………..6

Глава 2.  Характеристика американской модели менеджмента………………..8

§1. Общие  принципы стратегии производства………………………………….8

§2. Иерархическая  модель управления производством…………….…………10

§3. Рынок труда………………………………………………………………......12

§4. Оплата труда…………………………………………………………………14

§5. Профсоюз в американской компании………………………………………15

Глава 3. Характеристика японской модели менеджмента…………………….17

§1. Общие  принципы стратегии производства………………………………...17

§2. Горизонтальная модель управления производством……………………...18

§3. Рынок  труда…………………………………………………………………..19

§4. Оплата труда…………………………………………………………………21

§5. Профсоюз в японской компании……………………………………………26

Заключение……………………………………………………………………….28

Список  литературы………………………………………………………………29 
 
 
 
 
 

 

Введение

     Сравнительный анализ американской и японской систем управления предприятием, занимающих лидирующее положение в мировой  экономике, представляется важным  потому, что сегодня США и Япония символизируют успех и процветание. В современном мире американская и японская модели управления являются наиболее ярко выраженными. Занимая доминирующее положение сегодня, американский и японский стили менеджмента в значительной мере содержат в себе элементы систем управления будущего, определяют основные тенденции и направления развития теории и практики науки управления и могут быть использованы в Российских условиях.

     Основная  цель работы – рассмотреть и сопоставить  американскую и японскую модель менеджмента. Поэтому задача работы выявить основные особенности двух систем и сравнить их по основным пунктам.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1. Исторически обусловленные различия американской и японской систем управления 

     §1. Организационная культура 

     Первопричина  отличий американского и японского стилей менеджмента скрывается, очевидно, в разных организационных культурах, господствующих на подавляющем большинстве американских и японских фирм. Именно организационная культура, являясь набором наиболее важных социально-экономических, морально-этических, правовых, культурологических, личностных и др. установок, принимаемых членами организации, получает свое выражение в заявляемых организацией ценностях, задает поведенческие ориентиры людей, а значит, определяет стиль менеджмента компании. Сравнительный анализ организационных культур, преобладающих на американских и японских фирмах, рельефно проясняет и многие различия в американском и японском стилях менеджмента.  

     Сравнение двух видов организационных культур, доминирующих в большинстве американских и японских фирм,  показывает, что в США господствует конкурентный тип культуры, а в Японии – культура сотрудничества или коллективистская культура. Этот вывод  наглядно подтверждают принятые в Японии и США и абсолютно противоположные системы выплаты заработной платы. ¹ 

     В США заработную плату каждый менеджер получает за свой отдел и персонально  назначает каждому работнику, который  получает ее в конверте и не знает, какова оплата его коллег по работе. Задавать подобные вопросы в США  неэтично. Это не способствует развитию духа взаимопомощи, а воспитывает установки на жесткую конкуренцию. Поэтому господствующий в США принцип менеджмента может быть охарактеризован как "каждый за себя".  

     §2. Организация процесса управления. Традиции 

     В США существует в среднем 12 ступеней управления от генерального директора до рабочего, при этом преобладает централизованная структура, когда важнейшие решения принимаются в штаб-квартире корпорации. 

     В Японии генерального директора от рабочего отделяет 6-7-ступенчатая структура. При этом каждое подразделение имеет право решать намного более широкий круг вопросов по сравнению с аналогичным подразделением американской компании.  

     К концу 80-х годов в Японии все  функции управления производством  были переданы в цеха и другие подразделения в 97% фирм, а в США – лишь в 56% фирм.² 

     В отличие от американцев, руководство  японских фирм не занимается заказом  материалов, организацией производства, отгрузкой готовой продукции. В 90% японских фирм функции управления маркетингом  переданы на уровень подразделений, в 60% американских компаний действуют централизованные службы маркетинга. 

     Таким образом, по сравнению с американскими, японские фирмы характеризуются  значительно большей децентрализацией управления и большей самостоятельностью первичных звеньев в принятии оперативных управленческих решений.  

     §3. Процесс принятия решений 

     Процесс планирования и принятия решений  в американских компаниях осуществляется, как правило, отдельными индивидуумами, которые и несут персональную ответственность за их реализацию. Весь механизм принятия решений и соответственно информационные потоки ориентированы на отдельных лидеров, заинтересованных в принятии и проведении в жизнь таких решений, которые в максимальной степени способствуют достижению целей (как правило, краткосрочных), стоящих непосредственно перед их подразделением и перед ними лично. При этом совершенно не обязательно, что руководитель, принимающий решение, получит всю необходимую информацию от своих коллег, или его коллеги будут поддерживать претворения в жизнь принятого им решения, если оно не соответствует целям и задачам, стоящим перед их функциональной службой. Американский механизм единоличного принятия решений имеет определенные преимущества, которые заключаются в том, что решение принимается оперативно и окончательно ³ 

     В японской компании процедура принятия решений принципиально иная. На переговорах  японцы постоянно улыбаются, утвердительно  кивая партнеру, что, однако, ничего не означает. В Японии один человек  никогда не принимает окончательных решений. Такое решение должно быть принято всеми основными участниками производственного цикла товара, а также его экспортерами. Японская система принятия решений основана на принципе консенсуса и предполагает, что полномочия и ответственность за принятия решения на каждом управленческом уровне не замыкается организационно на индивидуальном руководителе, а распределены между всеми управляющими того или иного уровня (система "рингисей"). При такой системе каждое решение подвергается оценке и проверке всеми лицами, которых оно может коснуться, а в случае всеобщего одобрения, это решение объединяет руководителей, участвующих в его реализации, т.к. они убеждены в его полезности для компании в целом. Подготовка каждого управленческого решения требует при использовании подобной процедуры, длительного времени. Однако его реализация, как правило, проходит значительно быстрее, чем в американской компании. В американской системе управления одной из самых ценных характеристик процесса принятия решений является  его скорость, а длительность обсуждения и выбора того или иного варианта приравнивается к плохой работе и низкой квалификации менеджера.⁴ 

 

Глава 2. Характеристика американской модели менеджмента

     §1. Общие принципы стратегии производства

     В США поставщик поставляет комплектующие изделия в сборочный цех раз в неделю (имеется в виду автомобильная промышленность), что характерно для традиционных методов управления производством, которые предусматривают поставки более крупными партиями и с меньшей частотой. Внедрение в американской технологии метода «точно вовремя» сдерживается рядом факторов. 
Среди них: меньшая настойчивость руководителей в США в деле минимизации материально-технических запасов; американцы менее успешно и менее эффективно применяют эти системы; американцы не осуществляют надлежащую работу по интеграции своих систем управления материально-техническими запасами со своей философией бизнеса, своими подходами к управлению качеством и внедрением автоматизированных систем управления производством.

     Важный  принцип, обеспечивающий лидирующее положение американских фирм в мировой экономике, - комплексный контроль качества (так называемая концепция «делать с первого раза»). В соответствии с этой концепцией качество обеспечивается путем включения ответственности за качество в каждую должностную инструкцию или описание работ производственного рабочего.

     Еще один тесно связанный с вышеназванным  стратегический принцип американского  производства заключается в комплексном  профилактическом обслуживании.

     В большинстве отраслей американской промышленности текущее содержание и профилактика оборудования выполняются силами специальной ремонтно- профилактической службы.⁵ 

     §2. Системы оперативного планирования МRР И МАР

     Основные  преимущества, которые дает внедрение  системы МRР (Material Requirement Planning ) — снижение издержек производства за счет уменьшения складских запасов, сокращение сроков изготовления продукции и их соблюдение. Размеры снижения запасов на складах составляют в среднем 20% и более.

     Непременным условием функционирования системы МRР является точность исходных данных (в отношении номенклатуры точность должна быть не менее 98%, по запасам и незавершенному производству — не ниже 95%). Поэтому на многих предприятиях ее внедрению предшествует реорганизация информационных систем. В целом налаживание работы предприятия по этой системе занимает от двух до четырех лет (во всяком случае, не менее года). Очень важное значение имеет при этом подготовка персонала.

     На  рынке США предлагаются сотни  пакетов программ для целей внедрения МRР. Наибольшим спросом из них пользуются пакет Марiх компании IВМ.

     Основу  системы МRР составляет прогнозируемый спрос, который служит главным критерием, определяющим количество производимых изделий. Наиболее важный фактор успеха этой системы — точное исследование рынка. А с этой задачей американская промышленность до недавнего времени справлялась довольно хорошо. В сравнении с канбан система МRР допускает большие размеры запасов. Так, на американских предприятиях запасы комплектующих изделий планируются в среднем из расчета обеспечения производства в течение трех месяцев.

     Когда прогнозы рынка сделаны, в системе  МRР используются такие основанные на применении компьютеров процедуры  как определение последовательности операций технологического процесса, определение размеров партий продукции и управляющие процессом производства непосредственно в цехах.⁶

     Как показывает практика, использование  системы МRР не всегда обеспечивает эффективность, а подчас дезорганизует планирование производственной и снабженческо-сбытовой деятельности. Объясняется это несовершенством самой логики, заложенной  в МRР. Так, адаптационные возможности системы незначительны. Система не обеспечивает координированного учета множества требований, поступающих извне, а потому не позволяет действительно объективно определить оптимальные размеры партий готовой продукции. В результате пропадает возможность достоверно оценивать степень эффективности принимаемых решений и реальные размеры экономии от принятого варианта поставок и использования материальных ресурсов. Все эти недостатки во многом преодолеваются в случае использования альтернативной системы планирования реального обеспечения материальными ресурсами МАР. В соответствии с этой системой оперативное планирование осуществляется не на основе перспективного производственного плана, а на базе дискретного потока данных относительно фактически поступающих заказов на поставку продукция. В этих условиях процесс определения размеров партий и продуктовой структуры выпуска продукции приобретает динамичный характер и протекает под воздействием оценки главного фактора: величины затрат на материальные ресурсы, поступающие из внешних источников. При этом учитываются сроки поставок материальных ресурсов, а также «перекрестное» воздействие множества факторов и требований, которые в системе МАР считаются неопределенными.