Суждение, как база организационного решения  полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к нередкому повторению. В этом случае ранее принятое решение может срабатывать опять не ужаснее, чем до этого (это основное достоинство запрограммированных решений.

     Поскольку решение на базе суждения принимается в голове управляющего, она владеет таковым значимым достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. Возможно, более принципиально, что одного только суждения будет недостаточно для принятия решений, когда ситуация уникальна либо совсем сложна. Суждение нельзя соотнести с ситуацией, которая в самом деле нова, поскольку у управляющего отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. В сложной ситуации суждение может оказаться нехорошим, так как факторов, которые нужно учитывать, очень много для «невооруженного» человеческого разума и он не в состоянии их все охватить и сравнить.

     Поскольку суждение постоянно опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний  сдвигает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним  действиям. Из-за такового смещения управляющий может упустить новенькую альтернативу, которая обязана была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Еще один принципиальный момент, что управляющий, чрезвычайно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно и бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новейшие области, а таковая боязнь новейших сфер деятельности может окончиться катастрофой.

     Адаптация к новому и сложному, разумеется никогда не будет обычным делом.

     Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия отвратительного решения. Но во многих вариантах управляющий может значительно повысить возможность правильного выбора, подходя к решению правильно.

     Оптимальные решения. Основное различие между решениями оптимальными и основанными на суждениях в том, что первые не зависят от прошедшего опыта.

     Рациональное  решение обосновывается с помощью  объективного аналитического процесса.

      ГЛАВА II. ВЫЯВЛЕНИЕ, РАЗРАБОТКА АЛЬТЕРНАТИВ И ИХ СРАВНЕНИЕ

     Предприятие представляет собой самоорганизующуюся систему (внутренняя среда), которая функционирует в постоянно меняющемся состоянии внешней среды. Изменения во внутренней и внешней среде происходят под влиянием различных факторов: управляемых и неуправляемых. На влияние управляемых факторов руководитель может воздействовать. Например, на факт отставания в выпуске продукции цеха его руководитель может реагировать путем повышения производительности за счет лучшего использования мощности оборудования, мотивации труда рабочих, улучшения условий, внедрения научной организации труда и др. Как правило, управляемые (контролируемые, регулируемые) факторы ограничены рамками предприятия и включают стратегию развития фирмы, проблемы структурной организации сферы управления и производства, все виды ресурсов, прибыльность производимых изделий, производственные мощности предприятия, научно-исследовательские и конструкторские работы, обеспечение конкурентоспособности. Управляемые факторы при решении проблемы могут принимать различные значения, влияя друг на друга, что порождает множество альтернатив решений.

     Для разработки решений руководитель должен располагать информацией об управляющих  факторах и диапазоне их изменений. В зависимости от имеющихся данных выбор альтернатив может осуществляться в условиях:

     а) достоверности или определенности, когда в точности известны результаты каждого из альтернативных вариантов  выбора;

     б) риска для решений, по которым  неизвестен результат, но известна вероятность  его наступления;

     в) неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов.

     Для каждой из указанных групп решений  разработаны свои подходы к поиску наилучшего варианта и рекомендуются  для использования конкретные методы. Остановимся, прежде всего, на первой группе решений, когда результаты альтернатив просчитываются и могут быть определены.

     В условиях определенности (решая достаточно простые задачи с небольшим количеством  переменных, влияющих на результат) выбор  решения из возможных вариантов  можно сделать с помощью расчетов экономической эффективности каждого из них. Такие решения принимаются достаточно часто, нередко они краткосрочного действия.

     К таким задачам относятся, например, определение размера текущего завоза товаров в торговую сеть фирмы, планирование текущего выпуска изделий. При этом следует иметь в виду, что если не добиваться оптимального решения задачи, то из-за их многочисленности можно существенно снизить эффективность работы предприятия в целом. С другой стороны, руководители, вследствие относительной простоты решений в условиях определенности, нередко сознательно стремятся упростить задачу, не замечая реального влияния существующих объективных условий. Такая позиция для предприятия оборачивается экономическими и другими потерями.

     При решении сложных задач со многими влияющими факторами для выбора оптимального решения используется математическое моделирование. В этом случае с помощью математической модели отбирается среди множества единственный вариант, исходя из зависимостей, заложенных в алгоритме, и принятого критерия оценки эффективности. ЛПР должно критически оценить практический смысл предлагаемого варианта, учесть влияние социальных, психологических и других факторов, не учтенных в модели.

     Этап  выработки решения включает формирование, оценку и выбор альтернатив. Они разрабатываются на основе значений факторов и существующих ограничений. Многие альтернативные решения определяются с учетом имеющегося опыта ЛПР. На данном этапе ставится задача выявления возможно полного перечня альтернатив достижения намеченных целей. Далее существующие альтернативы анализируются с позиции ограничительных критериев (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.). В результате устанавливается количество альтернатив, удовлетворяющих ограничениям. В реальных условиях рассматриваются обычно 2-3 варианта решения: меньше трудозатрат на подготовку вариантов, меньше шансов допустить ошибку, но и получить наилучший вариант.

     Некоторые авторы считают (как уже указывалось), что число альтернатив может  быть не менее трех и не более семи.

     Наиболее  упрощенный метод анализа альтернатив  может включать:  
- упорядочение всего списка альтернатив,  
- детальное рассмотрение двух крайних и средней альтернатив.

     Другой  подход к анализу альтернатив  складывается из этапов:  
- выявление множества альтернатив решения проблемы;  
- выбор допустимых альтернатив, удовлетворяющих ограничениям;  
- вынесение суждения о предпочтительности альтернатив и предварительный выбор лучшей альтернативы;  
- оценка альтернатив со стороны ЛПР;  
- экспериментальная проверка двух - трех наиболее предпочтительных альтернатив (часто используется в научно-технической деятельности) с целью получения дополнительной информации о предпочтительности определенного варианта;  
- выбор единственного решения на основе информации о результатах эксперимента, любой другой дополнительной информации, интуиции и опыта руководителя.

     Предварительный выбор лучшей альтернативы осуществляется на основе детального анализа допустимых альтернатив с позиции возможности  достижения целей, требуемых затрат ресурсов, а также соответствия конкретным условиям реализации альтернатив. При решении сложных задач на данном этапе одних количественных методов может быть недостаточно. Многие альтернативные решения обнаруживаются достаточно легко - на основе прецедентов подобных ситуаций и имеющегося опыта их решения.

     Однако  часто возникают и новые проблемы, для решения которых необходим  творческий поход. В этих условиях используются методы «мозговой атаки», выдвижения предположений, групповой анализ ситуации, причинно-следственная диаграмма, карта мнений.

     Суждения  о предпочтительности альтернатив  выносится по результатам их сравнения  или оценки. При этом определяются позитивные и негативные стороны  каждой из альтернатив, и устанавливается  некий компромисс, позволяющий дальнейшее сопоставление альтернативы с ранее принятым стандартом, критерием. Для этого используются такие методы, как критериальное сравнение Кепнера -Трегое, платежная матрица, дерево целей или решений, а также методы, основанные на теориях вероятности, предпочтений, полезности и др. Наиболее распространенным методом сравнения и оценки решений является метод «дерева решений», особенно в ситуациях неопределенных, при наличии неуправляемых факторов.

     Выбор альтернативы - это кульминация в  процессе принятия решения. Здесь возможно применение опыта прошлой деятельности, экспериментирования, методов исследования операций и системного анализа. Эксперимент как метод выбора альтернативы убедителен, однако часто является дорогостоящим, что затрудняет его использование. Кроме того, экспериментальные условия могут не соответствовать реальным.

     Поэтому результаты эксперимента должны тщательно  анализироваться. Следует отметить, что некоторые решения предполагают определенную апробацию, например, испытательный срок при найме на работу, испытания технических средств.

      ГЛАВА III. ВЫБОР ИЗ МНОЖЕСТВА АЛЬТЕРНАТИВ. ОБОСНОВАНИЕ ВЫБОРА

     Классической  формой оценки экономической эффективности  решения является сопоставление  затрат и результатов в стоимостном  выражении. Оно является основой оценки альтернативных действий при выборе экономических решений. Так, например, при планировании, требуется учитывать большое число критериев. Ограничиваться оценкой экономической эффективности невозможно, так как при этом не учитываются качественные факторы, практически не поддающиеся количественным оценкам, а также наличие рисков. Поэтому все шире применяются методы оценок, сочетающие точные расчеты с субъективной оценкой качественных критериев (отношения трудового коллектива к проблеме, авторитет руководителя.). Именно таким образом взвешиваются преимущества различных действий, и делается выбор оптимального варианта. Инструментами качественной оценки являются установление приоритетов, ранги, оценка в баллах и др.

     Распространенным  методом сравнения вариантов решений являются оценочные баллы. Сущность его состоит:  
1) в установлении на субъективной основе коэффициента значимости (веса) каждого из принятых критериев оценки эффективности (Vj),  
2) определении каждого из результатов во взаимосвязи с коэффициентом значимости (весом) - Еij Vj,  
3) суммировании результатов по каждому критерию имеющихся вариантов (альтернатив) - Σ Еij Vj.  
Покажем это на примере. Разработаны три варианта капиталовложений - В₁, В₂, В₃, которые оцениваются по шести критериям - K₁, K₂, K₃, К₄, K₅, K₆. Значимость каждого из критериев оценивается соответственно V₁...V₆. В табличной форме это принимает вид:  
 
 
 

     Таблица 1

По варианту В, общая оценка по всем критериям  составит сумму:  
 
Для варианта B₂:  
 
Для варианта B₃  
 
В общем виде:  
 
По результатам сопоставления выбирается тот вариант, общая сумма эффективности по которому составляет наибольшее значение  

     Линия поведения руководителя при выборе решений зависит и от знания им возможности возникновения объективных  условий. Поэтому руководитель предварительно должен ставить перед собой вопросы:  
1) Какие объективные условия могут повлиять на результаты альтернативных решений и можно ли учесть (предвидеть) их возникновение?  
2) Можно ли установить частоту возникновения объективных условий и насколько она постоянна?

     Учитывая  возникновение объективных условий  и определив варианты решений, можно рассчитать и ожидаемые результаты по каждому их сочетанию, а на этой основе - степень соответствия поставленным целям. Для удобства анализа ожидаемых результатов решений при разных объективных условиях используется матрица решений. Так, обозначим объективные условия через уj, где j принимает значение от 1 до т; варианты решений  
- через Rj, где j - количество вариантов; ожидаемый результат при каждом сочетании объективных условий и вариантов решения - через Оij. Построим матрицу решений, которая при т = 3, j =4 примет вид: