Сравнение альтернатив в управлении

СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………3

ГЛАВА I. ПРИРОДА ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ……………………………………………………………….......6

ГЛАВА II. ВЫЯВЛЕНИЕ, РАЗРАБОТКА АЛЬТЕРНАТИВ И ИХ СРАВНЕНИЕ………………………………………………………………..12

ГЛАВА III. ВЫБОР ИЗ МНОЖЕСТВА  АЛЬТЕРНАТИВ. ОБОСНОВАНИЕ ВЫБОРА……………………………………………....16

ГЛАВА IV. МЕТОДЫ, ПРИМЕНЯЕМЫЕ  НА ЭТАПЕ ВЫБОРА, РЕАЛИЗАЦИИ РЕШЕНИЯ И ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТА………………25

ПРАКТИЧЕСКАЯ  ЧАСТЬ…………………………………………………….31

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………37

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………………..40 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

ВВЕДЕНИЕ

     Качество  принимаемого решения в значительной мере зависит от способности лица принимающего решение выявить все возможные альтернативы. Нельзя выбрать конкретную альтернативу, если она не была выявлена и рассмотрена. Я считаю, что данная тема очень актуальна т.к. умение рассмотреть множество вариантов решения проблемы и выбрать наиболее оптимальный и выгодный- одно из самых важных качеств управленца. Совершенствование способности лица принимающего решение расширить возможный спектр альтернатив решения проблемы доступными способами повышает вероятность принятия эффективного решения.

     Воображение, кругозор, способность и готовность выявлять взаимосвязи предварительно не связанных объектов и результатов  содействуют творческому поведению. Такое поведение позволит выработать более широкий диапазон альтернатив решения. Необходимо, используя специальные методы активизации участников подготовки решения («мозговой штурм» и т.д.), выявить максимальное число возможных вариантов решения проблемы. Это приблизит нас к цели процесса принятия решений.

     Часто, прежде всего при решении открытых задач, выявление полного перечня  альтернатив невозможно практически. Нахождение достаточно хорошего решения  останавливает поиск на первой альтернативе, которая соответствует уровню притязаний лица принимающего решение. При таких обстоятельствах у участников подготовки решения имеется слабый стимул подходить к делу особенно творчески. Однако даже поиск удовлетворительного решения требует от участников подготовки решения определенных творческих усилий. Поэтому важной задачей руководителей является стимулирование творческого потенциала менеджеров в принятии решений, прежде всего выработке альтернатив.

     Творческий  потенциал играет важную роль и на других этапах процесса принятия решения.

     Если  проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно  взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение сравнительно просто. Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Но если проблема сложна и во внимание приходится принимать множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

     Хотя  для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель, как  правило, на практике не мечтает о  таковом. Исследователь Герберт Саймон указывает, что, решая проблему, руководитель склоняется к поведению, которое он называет «удовлетворяющим», а не «максимизирующим».

     Обычно  оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности  учесть всю уместную информацию и  альтернативы. В силу этих ограничений  руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но необязательно наилучшим из возможных.

     Количество  критериев выбора. Если выбор наилучшей  альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для  формализованных решений), то принимаемое  решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальны, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.

     Предмет работы - выявление, разработка и выбор  альтернатив при принятии управленческих решений.

     Объект  работы - принятие управленческих решений, альтернативы.

     Цель  работы – рассмотреть процесс  выявления, разработки альтернатив  и механизм выбора из выявленных вариантов  наиболее подходящий.

     Задачи  данной работы:

1. рассмотреть типы решений, принимаемых управляющими, используемые методы, научные способы повышения эффективности этого процесса и главные причины, которые нужно учесть при принятии управленческих решений;
2. выявить способы определения, сравнения и выбора альтернатив;
3. рассмотреть на практике принятие управленческого решения из  множества альтернатив; обоснование выбора.

База исследования: научная и экономическая литература, интернет-ресурсы.

Методы исследования: изучение и анализ научной литературы, обобщение теоретических выводов  и практики.

Структура работы – введение, главы 1, 2, 3, 4, практическая часть, заключение, список литературы.

 

ГЛАВА I. ПРИРОДА ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

1.1 Организационные  решения

     Для более четкого понимания процесса принятия решений подробнее рассмотрим всеобщность принятия решений, органической взаимосвязью управляющего с действием управления и некоторыми чертами организационных решений.

     Принятие  решений отражается на всех качествах  управления. Принятие решений –  часть каждодневной работы управляющего. Как уже отмечалось, поскольку  характер работы менеджера зависит от уровня управления, на котором он находится, есть и различия и в характере решений, принимаемых на различных уровнях. Тем не менее все эти роли периодически исполняет каждый менеджер.

     Решение – это выбор альтернативы. По сути дела – это ответ на ряд вопросов. В наше сложное время многие альтернативы находятся в руках у менеджеров, и, чтоб сконструировать мишень перед группой людей и добиться её выполнения нужно дать ответы на бессчетные вопросы. Любая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно необходимыми решениями, требующими претворения в жизнь.

     Введем  некие понятия. Организационное решение – это выбор, который обязан сделать управляющий, чтоб выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачкам. Поэтому более эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет больший вклад в достижение конечной цели.

     Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные.

     Запрограммированные решения – итог реализации определенной последовательности шагов либо действий, схожих тем, что принимаются при  решении математического уравнения. Как правило, число вероятных альтернатив ограничено и выбор обязан быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

     Определив, каким обязано быть решение, управление понижает возможность ошибки. Управление часто программирует решения  под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

     В административных органах есть организационные  системы решения сложных заморочек  выбора, которые состоят из утвержденных правил сбора и анализа информации (традиционно со сроками), порядка  рассмотрения вариантов, из согласования и утверждения. Так, к примеру, организационная система подготовки пятилетнего плана министерства либо ведомства может включать в себя: получение директивных указаний от вышестоящего органа, разработку прогнозов, сбор предложений от организаций, дискуссия предложений особыми комиссиями либо научными советами, окончательное утверждение предложений комиссий. Во многих вариантах организационные системы решения заморочек выбора появляются на базе опыта решения схожих задач в прошедшем. Рассматривая эти системы с формальной стороны, следует отметить, что они предугадывают нужные этапы обсуждения заморочек, привлечение компетентных экспертов, сбор информации для лица, принимающего решение.

     Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются  в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы либо связаны с неизвестными факторами. Поскольку заблаговременно нереально составить конкретную последовательность нужных шагов, управляющий обязан создать определенную функцию принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими обязаны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. 
В каждой из схожих ситуаций (как почаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной предпосылкой трудности может быть хоть какой из факторов. В то же время управляющий располагает обилием вариантов выбора.

     На  практике немногие управленческие решения  оказываются запрограммированными либо не запрограммированными в чистом виде.

     Практически все решения оказываются где-то меж крайними вариациями. Немногие запрограммированные решения так  структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается. И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений может быть полезна.

1.2 Компромиссы

     Принципиально отметить, что фактически во всех вариантах для управляющего было бы затруднительным, если вообще вероятным, принятие решения не имеющего отрицательных последствий. Поэтому нужно учесть вероятные последствия управленческого решения для всех частей организации.

     Эффективно  работающий управляющий соображает и воспринимает как факт то, что  выбранная им альтернатива может иметь недочеты, может быть, значимые. Он воспринимает данное решение, поскольку, с учетом всех факторов, оно представляется более желательным с точки зрения конечного эффекта. Встречается совсем не достаточно ситуаций, так однозначных, что результатом наилучшего решения будет одно лишь благо. Встречаются такие ситуации, в которых отказ от выбора будет хорошим решением. К примеру, если дополнительная информация обязана скоро поступить, а время не является критическим фактором, может будет лучше не воспринимать решение немедленно. 
 
 

1.3 Подходы  к принятию решений

     Рассматривая  процессы принятия решений, следует  учитывать два момента.

     Первый  – воспринимать решения сравнимо просто, но тяжело принять не плохое решение. Второй состоит в том, что  принятие решений – психологический процесс. Понятно всем, что человеческое поведение не постоянно логично, время от времени нами движет логика, время от времени чувства. Поэтому методы, используемые управляющим для принятия решений варьируют от спонтанных до высокологичных.

     Хотя  хоть какое конкретное решение редко  относится к какой-то одной категории, можно утверждать, что процесс  принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях либо оптимальный  характер.

     Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение – это выбор, сделанный лишь на базе чувства того, что он правилен. То, что мы называем 
«озарением» либо «шестым чувством», и есть интуитивные решения. Согласно одному исследованию деятельности менеджеров высшего звена 80% опрошенных управляющих заявили, что нашли у себя наличие какой-то конкретной серьезной трудности только благодаря «неформальному обмену информацией и интуиции».

     В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. Менеджер, полагающийся только на интуицию, сталкивается с непреходящей случайностью. С точки зрения статистики шансы на верный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

     Решения, основанные на суждениях. Это выбор, обусловленный знаниями либо скопленным опытом. Человек употребляет знание о том, что случилось в сходных ситуациях ранее, чтоб спрогнозировать итог альтернативных вариантов выбора в имеющейся ситуации. Делая упор на здравый смысл он выбирает альтернативу, которая принесла фуррор в прошедшем.