Способы управления рисками

Эта технология особо эффективна для  организаций, часто меняющих номенклатуру выпуска продукции, и для организаций, имеющих большой объем сложных  типовых процедур.

Управление на базе активизации  деятельности сотрудников. Технология основана на приоритете стимулов и поощрений сотрудников организации. Она требует наличия системы слежения за влиянием стимулов и поощрений на деятельность каждого сотрудника или коллектива.

Для принятия любого решения требуется  информация, притом, чем сложнее решение, тем больше объем необходимой информации. К тому же информация должна соответствовать определенным требованиям. Быть полной, достоверной и своевременной.

Формулировка  проблемы. На основании вышесказанного проблему можно сформулировать так: необходимость обеспечения (поддержки) принятия решений информацией, которая должным образом отобрана, обобщена, систематизирована и проанализирована, т. е. пригодна для принятия обоснованного решения в каждой конкретной ситуации. Еще одной проблемой является определение способов наиболее эффективного сбора, систематизации и анализа информации, необходимой для принятия управленческих решений, а также нахождение возможности быстрого получения нужной информации.

Управленческое  решение – это результат конкретной управленческой деятельности руководителя (менеджера). Принятие решений является основой управления.

 

 

 

 

 

 

 Выработка и принятие  решений – это творческий процесс в деятельности руководителя любого уровня, включающий:

- определение и постановку цели;

- изучение проблемы на основе  полученной информации;

- выбор и обоснование критериев  эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

- обсуждение со специалистами  различных вариантов решения  проблемы (задачи);

- выбор и формулирование оптимального решения;

- принятие решений;

- конкретизация решения для  его исполнителей.

Технология принятия управленческого решения как процесс включает три стадии: подготовка решения, принятие решения, реализация решения.

На стадии подготовки решения проводится анализ ситуации на микро- и макроуровне, включающий сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются вопросы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных вариантов и курсов действий, проводимых на основе расчетов; выбор критериев оптимального решения; принятие наилучшего (оптимального) решения.

На стадии реализации решения принимаются меры по его конкретизации и доведению до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка ожидаемого результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Управленческое решение может  быть обоснованным, принимаемым на основе анализа и многовариантного расчета, и интуитивным, которое, хотя и экономит время, но содержит в себе повышенную вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемое решение должно основываться на достоверной текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решение, с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководитель обязан постоянно  и всесторонне изучать поступающую  информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческого решения, которые необходимо согласовывать на всех уровнях иерархической пирамиды управления.

 

Технология  принятия решений (структура) .

 Под технологией  принятия  решений следует понимать состав  и последовательность процедур, приводящих к решению проблем  организации, в комплексе с  методами разработки и оптимизации  альтернатив.

 

Структура и содержание процесса принятия решений.

 

Для руководителя принятие решений  не является самоцелью. Главное, что  должно заботить менеджера ,не сам выбор  альтернативы, а разрешение определенной управленческой проблемы. Для этого  очень часто требуется не единичное решение, а  определенная последовательность решений, и, главное, их осуществление. Поэтому решение – это  не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определённую структуру.

Процесс принятия решений (ППР) -это  циклическая последовательность действий субъекта управления, и направленных на разрешение проблем организации  и заключающихся в анализе ситуации ,генерации альтернатив, принятия решения и организации его выполнения. Наболее целостное и наглядное представление о процессе принятия решения  дает схема, отражающая  его основные стадии  и порядок их следования.

 

 

 

1. Анализ ситуации

 

9. Контроль и оценка результатов

2.Идентификация проблемы

 

7.Упраление реализацией

3. Определение критериев выбора

6.Согласование решения

4.Разарботка альтернатив

5. Выбор наилучшей альтернативы

Рисунок 1.Состав и последовательность этапов процесса принятия решений.

 

Эта схема – идеализированная модель, так как реальные процессы принятия решений вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем, требующих решения, как правило от нее отличаются, т.е.  фактически структура ППР во многом определяется ситуацией и решаемой проблемой.

 

Анализ ситуации. Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что позволяет им выявить проблемы ,которые следует решать.

 

Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы – ее определение. Правильно сформулировать проблему – значит наполовину решить ее. Существуют два взгляда на сущность проблемы:

1.Проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня .

2.Как проблему следует рассматривать  также и потенциальную возможность  повышения эффективности .

То есть, под проблемой  понимается  расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта.

Выявление и формулировка проблемы – весьма сложная процедура, т. к. в момент своего возникновения  многие важнейшие проблемы  не содержат очевидных целей, альтернативных путей  их достижения  , представления о затратах и эффекте, связанных с каждом из вариантов. Доведение этих проблем до количественной определенности (структурирование) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода.

Первый шаг в диагностировании сложной проблемы  - установление общих симптомов. Ими являются: низкие – прибыль, объем продаж, производительность труда, качество товаров и услуг; высокие – издержки, текучесть кадров, многочисленные конфликты. Выявление симптомов позволяет помогает определить проблему в общем виде, но различные причины могут вызвать  сходные организационные проблему(низкое качество может быть следствием как изношенности оборудования, так и недостаточной квалификацией рабочих. Поэтому менеджеры должны более глубоко исследовать причины проблемы и не спешить устранять только ее симптомы.

Также надо  учитывать, что все  элементы и работы в организации  взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной части организации  может вызвать появление проблем  в других. Поэтому , определяя  решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.

 

Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив  и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, при принятии решения о приобретении нового  оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономичности и т.п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника критериями  выбора  среди кандидатов могут быть образование, опыт работы, возраст,  личные качества.

 

Разработка  альтернатив - это разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать  и оценить каждую возможную альтернативу. Поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому ищется не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему. Помогают отсечь заранее непригодные альтернативы критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.

Когда варианты решения проблемы  заранее  известны или обнаруживаются  без особых трудностей, часто возникают  ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, т.е. возможные альтернативы известны и их необходимо предварительно сформулировать. В таких случаях  полезны коллективное обсуждение проблемы и генерирование альтернатив.

 

Выбор альтернативы .Разработав возможные варианты решения проблемы ,их необходимо оценить, т. е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы, и объективно проанализировать  вероятные результаты их реализации. Для составления вариантов решения необходимо иметь стандарты  или критерии, по которым можно сравнивать (рисунок 1, этап 3).С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы.  

Выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких ,а не  одного критерия,  и он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин,  а они всегда вероятностные. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант ,который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот ,который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.

 Способы управления рисками более подробно рассмотрены в вопросе 1 данной курсовой работы.

 

Согласование  решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение , при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают  - другие, а выполняют  - третьи .Иначе говоря, руководитель часто утверждает  и несет ответственность за решение ,которое не разрабатывал; специалисты, готовившие и анализировавшие решение не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают управленческих решений в организации довольно  часто ошибочно рассматривается как индивидуальный , а не групповой процесс. Между тем, хотя основные этапы ППР организациями и отдельными людьми  совпадают, формирование решений в организации существенно отличается от индивидуального принятия решения. Именно организация, а не отдельный руководитель должна реагировать должна реагировать на возникающие проблемы. И не один, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение было реализовано , необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.

 

Управление  реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается  выбором альтернативы : для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа. Для успешной реализации решения,  прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов  и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть кто, где, когда и какие действия должен предпринять  и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель  должен следить за тем, как выполняется решение, в случае необходимости оказывать помощь и вносить определенные коррективы.