Способы управления рисками

 

 

Таблица 2 - Различные  виды риска, которые целесообразно страховать с помощью страховых компаний.

Вид риска	Способ уменьшения негативных последствий
Пожар и другое стихийные  бедствия	Страхование сумм вероятных  убытков
Автомобильные аварии	Страхование автомобиля
Риск уничтожения или  порчи груза при транспортировке	Страхование стоимости  груза (морская, авиационная и другое виды транспортной страховки)
Риск от небрежности  работников фирмы	Страхование стоимости  возможных убытков от небрежности  работников
Риск от вероятной  нечестности служащих, что может нанести материальный и моральный ущерб фирме	Приобретение в страховой  компании бондов «честности»
Риск невыполнения обязательств одним из работников или группой работников, от чего зависит выполнение всего проекта	Приобретение бондов «гарантии»
Риск приостановки деловой  активности фирмы (разные причины)	Страхование суммы возможных  потерь за весь период остановки бизнеса
Риск от возможной  смерти или заболевания руководителя, ведущего работника фирмы, от интеллектуальной или другой квалифицированной деятельности которых зависит успех фирмы	Страхование на сумму  возможных убытков. Это особенно важно в наиболее ответственный период
Риск в связи с  возможным заболеванием, смертью  или несчастным случаем с работником	Страхование в страховых компаниях

При выборе конкретного  средства разрешения риска предприятие  должно исходить из следующих принципов:

- нельзя рисковать  больше, чем это может позволить  собственный капитал;

- нельзя рисковать  многим ради малого;

- следует предугадывать последствия риска.

Применение на практике этих принципов означает, что всегда необходимо рассчитать максимально  возможный убыток по данному виду риска, потом сопоставить его с объемом капитала предприятия, подвергаемого данному риску, и затем сопоставить весь возможный убыток с общим объемом собственных финансовых ресурсов. И только сделав последний шаг, возможно, определить, не приведет ли данный риск к банкротству предприятия.

Вопрос о выборе оптимальной  политики, направленной на снижение риска, решается в рамках микроэкономической теории. Соответствующий результат гласит: оптимальная политика управления риском должна быть такой, чтобы предельные затраты на реализацию этой политики соответствовали предельной полезности, доставляемой ее применением [1].

Однако, ввиду значительных информационных требований этот принцип трудно реализуем  на практике. Фактически применяются более простые критерии, например, критерий минимума затрат на мероприятия по снижению риска до приемлемого уровня.

В конкретных случаях выбор средств  снижения риска зависит от возможностей его предсказания. Так, известные, часто  встречающиеся риски могут быть снижены с помощью специально разрабатываемых превентивных мер. Например, риск потери части активов предприятия вследствие хищений может быть снижен за счет установления сигнализации на складах, улучшения действующей системы учета и контроля за хранением и использованием материальных ценностей.

Предвидимые, но плохо контролируемые риски могут быть снижены за счет диверсификации производства и использования резервной системы поставки ресурсов.

Каждый из перечисленных инструментов снижения риска имеет как определенные преимущества, так и недостатки. Поэтому обычно используют определенные комбинации этих инструментов «подавления» рисков. В качестве ориентира при выборе средств снижения риска используют специальные схемы, подобные  нижеприведенной в таблице 3.

 

 

Таблица 3 – Схема для выбора средств снижения риска.

Возможные потери прибыли, ресурсов	Вероятность возникновения кризисной ситуации
	высокая	средняя	низкая
1. Сравнимы с суммой активов проекта	отвергнуть проект	отвергнуть проект	анализ путей снижения риска
2. Не превышает суммы  расчетной выручки	превентивные меры	страхование риска	страхование риска
3.Не превышает суммы  расчетной прибыли	превентивные меры	применение политики резервирования, самострахования

Завершающим этапом в анализе средств снижения риска является формулировка общего плана управления риском проекта [4].

Этот план должен включать:  результаты идентификации всех областей риска проекта, перечень основных идентификаторов риска в каждой области;  результаты рейтинговой оценки индикаторов риска, отражающих их значимость для достижения целей проекта;  результаты статистического анализа риска, анализа чувствительности и глобального анализа риска принятия проекта; рекомендуемые стратегии снижения риска в каждой сфере деятельности, связанной с реализацией проекта; перечень процедур, обеспечивающих мониторинг рисков предпринимательского проекта.

 

Имеются отдельные виды предпринимательской деятельности, в которых риск поддается расчету, количественной оценке и где методы определения  степени риска хорошо отработаны и в теории, и на практике. Это прежде всего относится к страховой деятельности и игорному бизнесу, где широко используются методы теории вероятностей, модели теории игр и математической статистики. Однако применение этих методов к другим видам деятельности часто не столь эффективен, так как страховой риск относится к определенному объекту вне зависимости от вида деятельности . 
Например, страхование дома или транспортного средства не учитывает способа использования страхуемого объекта. При оценке же предпринимательского риска менеджера прежде всего интересует не судьба всего объекта ,  а степень вероятности  и размер потенциального ущерба в условиях конкретной сделки и связанных с ней решений.

Количественная мера риска  может  определяться  абсолютным или относительным  уровнем потерь. В абсолютном выражении риск может быть определен величиной возможных потерь в физическом(натурально-вещественном)  или стоимостном(денежном) выражении, в относительном выражении – отношением величины возможных потерь к некоторой базе, например, капиталу, суммарным издержкам или прибыли. Задача, однако, осложняется тем, что на практике при реализации конкретного управленческого решения, как правило, приходится учитывать не один, а несколько видов рисков. В связи с этим общий уровень комплексного риска R определяется суммой частных рисков r .

R=∑r_i

                  _i

Частный риск при этом может быть определен путем увеличения или уменьшения некоторого нормативно-заданного  минимального уровня соответствующего вида риска  (r_i⁰).

В этом случае

R=∑(r_i⁰±α).

                  _i

Чрезвычайно важно иметь возможность количественно оценить степень риска, ведущего к банкротству. С этой целью рассчитывается коэффициент риска, представляющей соотношение максимально возможного объема убытков и объема собственных средств инвестора.

К_р= У/ C,

 где  К_{р –} коэффициент риска ;

         У – максимально возможная сумма убытков;

         C – сумма собственных средств.

 Эмпирические исследования  показывают, что оптимальный коэффициент риска составляет 0,3, а критический (превышение которого ведет к банкротству) – 0,7.

 

Управление рисками как научная и профессиональная специализация  - весьма сложная область менеджмента, так как находится на стыке различных отраслей знаний и требует навыков использования методов математического моделирования, прогнозирования, применения элементов стратегического, финансового и инвестиционного менеджмента, знания специфики страховой деятельности и биржевой торговли. Современный бизнес всё больше нуждается в использовании специфических биржевых инструментов управления рисками – срочных контрактов: форвардных, фьючерсных, опционных, используемых как для страхования, так и для извлечения прибыли. Большинство банков и финансовых организаций сегодня активно пользуются этими инструментами, но менеджерам торговых и особенно промышленных компаний только предстоит освоить и активно применять методы риск-менеджмента[3].

 

 

 

 

 

 

 

 

Вопрос 2. Технология подготовки и принятия управленческих решений.

 

Руководителям различных предприятий  приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие для данной организации в данное время и в данном месте. Чтобы организация могла четко эффективно работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. 
Особое место в теории управления занимает проблема руководства. Традиционно под руководством принято понимать отношения, возникающие в организации в процессе и по поводу управления.

Принятие управленческого  решения – это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. 
Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Образно говоря, принятие решений можно назвать «центром», вокруг которого вращается жизнь организации.

Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных  полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

В процессе управления организациями  принимается огромное количество самых  разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество решений классифицировать (Таблица 1).

 

Таблица 1. Классификация управленческих решений.

Классификационный  признак	Группы управленческих решений
Степень повторяемости проблемы	Традиционные	Нетипичные
Значимость цели	Стратегические	Тактические
Сфера воздействия	Глобальные	Локальные
Деятельность реализации	Долгосрочные	Краткосрочные
Прогнозируемые последствия решений	Корректируемые	Некорректируемые
Характер использованной информации	Детерминированные	Вероятностные
Метод разработки решения	Формализованные	Неформализованные
Количество критериев выбора	Однокритериальные	Многокритериальные
Форма принятии	Единоличные	Коллегиальные
Способ фиксации решения	Документированные	Недокументированные

 

Организация подготовки и реализации управленческого решения требует проведения определенных организационно-распорядительных мероприятий, включающих набор не только технологических, но и командно-административных действий по формированию взаимодействия между исполнителями, участвующими в реализации поставленной цели.

Процедура разработки вариантов решения  необходима для комплексного (многостороннего) подхода к разрешению заданной проблемы. Разработкой вариантов решения может заниматься один человек или коллектив разработчиков. В целях разрешения крупной проблемы разработкой вариантов решения могут одновременно заниматься несколько научно-исследовательских подразделений.

 

 

 

 

Для разработки решения необходимо выполнить следующий набор действий.

1.Оформить конкретное задание, определить состав исполнителей, время выполнения задания, промежуточные этапы контроля подготовки документа.

2.Разъяснить исполнителям содержание организационных указаний с указанием источников необходимой деловой информации.

3.Выбрать целевую технологию разработки решения, метод его подготовки по каждому варианту.

4.Составить перечень вариантов разработки решения.

Для выполнения процедуры  разработки решения можно использовать следующие процессорные (организационные) технологии.

Управление на базе потребностей и интересов. Технология основана на приоритете межличностных отношений. Взаимодействие между руководителями и подчиненными при реализации данной технологии может возникнуть только при условии, что выполняемое задание затрагивает потребности и интересы как самого руководителя, так и подчиненного.

Условия применения технологии:

- относительно большой временной интервал между принятием (или корректировкой) решения и получением результата;

- преимущественно коллективный характер работы;

- наличие рынка специалистов и тесных производственных связей.

Данная технология позволяет руководителю непосредственно воздействовать на потребности и интересы сотрудников, а не косвенно.

Управление на базе искусственного интеллекта. Технология основана на приоритете отработанной практики, статистики и экономико-математических методов, реализуемых в виде баз знаний (данных) в сфере современных информационных компьютерных технологий.

Искусственный интеллект – это система информационных технологий, моделирующих некоторые стороны мыслительной деятельности человека при подготовке и реализации решений. Технология базируется на том, что подавляющее большинство отклонений в работе организации являются штатными, то есть повторяющимися с известным набором решений по их устранению.