Современные теории мотивации и их использование в практике управления персоналом

Практика мотивации сотрудников фирм с помощью подарков получила широкое распространение, но при условии, что подарки соответствуют своему назначению.

Поводов для вручения подарков может быть множество. Хорошим стимулом будет подарок, приуроченный к окончанию работы или преследующий какую-то определенную цель. День рождения сотрудника, годовщина его работы в компании или уход в отпуск.

- Достижение командой какой-либо цели или выполнения очередного этапа работы над проектом;

- Каждый раз, когда клиент выражает удовлетворение работой одного из ваших сотрудников;

- Когда сотрудник делает сверх положенного, чтобы помочь коллеге.

    Советы и предостережения:

                 Будьте осмотрительны. Избегайте дарить подарки только одному сотруднику, причем не связанные с результатом работы;

                 Варьируйте. Подарки не должны надоедать;

                 Подарок – не подкуп. Подарок не должен предусматривать никаких ответных обязательств. Он служит лишь знаком внимания;

                 Правильно выбирайте. Подарки с сексуальным подтекстом или демонстрирующие плохой вкус могут создать для вас проблемы;

                 Не переусердствуйте;

                 Проявите творчество.

           Помимо этого хотелось бы, чтоб в организации использовались такой метод мотивации, как предоставление сотрудникам беспроцентных ссуд. Этот способ широко применяется крупными ресторанными компаниями. При предоставлении ссуды решающее значение имеет время, которое сотрудник там отработал. Нет необходимости объяснять, что такой способ стимулирования предполагает определенное доверие к сотруднику, ведь предоставляемая ссуда не подкрепляется никаким обеспечением, а риск увольнения человека всегда присутствует.[17, с.108]

            Справедливость вознаграждения. Более половины сотрудников не удовлетворены справедливостью вознаграждения в отношении вознаграждения  сотрудника подобной должности (по иерархическому уровню) из другого подразделения. Например, администраторы гостиницы считают, что менеджеры ресторана получат не заслуженно больше. Объяснить эту разницу довольно не сложно:

     - у менеджера ресторана больше сотрудников в подчинении;

     - больше ответственности и обязанностей;

     - в месяц в среднем менеджер ресторана работает на 80 часов больше                                               администратора гостиницы.     

Работа руководителя в данном случае заключается в разъяснении персоналу причин разницы в зарплате и является необходимой мерой, т.к. если работник считает свое вознаграждение несправедливым, у него пропадает интерес к работе, что, несомненно, скажется на качестве его работы (согласно теории справедливости).

3. Безопасность.

      Уверенность в завтрашнем дне очень мала у работников «Камелота», но это скорее связано с рентабельность Российского рынка, нежели с конкретной организацией.

       Уважение. На предприятии стиль управления - авторитарный, тем не менее, основанный на подходах компетентности, справедливости и уважения человеческого достоинства.

4. Вовлечения в дела.

          Как уже было сказано, на предприятии ежедневно проводятся планерки и пятиминутки, где работников информируют о проблемах, ставятся цели, анализируют ошибки, допущенные персоналом. Поэтому большая часть сотрудников считают себя частичкой огромного коллектива и интересуются результатами деятельности предприятия, что очень хорошо сказывается на эффективности их работы. Однако и здесь существуют проблемы. В своем коллективе у работников прекрасные отношения, а вот между подразделениями постоянно происходят конфликтные ситуации. Поэтому считаю целесообразным  проводить планерки не только в коллективе, но и со всеми подразделениями (раз в месяц), где будут анализироваться и решатся проблемы, высказываются мнения и разъяснятся моменты, в которых существуют разногласия.

          Кроме этого, неплохим методом в данном случае будет организация всевозможных мероприятий для персонала всей организации. Многие рестораторы устраивают вечеринки для сотрудников в самом ресторане, выделяя для этого один день или вечер. Популярны также совместные пикники на природе, организация спортивных мероприятий. Основное преимущество такого вида стимулирования состоит в том, что оно дает коллективу возможность не только отдохнуть, но  и способствует улучшению  климата в нем, укреплении корпоративного духа, помогает адаптации новичков, позволяя им лучше узнать своих коллег. [17, с.110]

5. Способность самореализации.

          Перспектива роста. Большинство сотрудников не видят перспективу роста в данной организации. Для обеспечения видимости сотрудникам перспективы профессионального и служебного роста, во-первых, руководство должно быть заинтересованно в росте сотрудников. Во-вторых, поручать работникам более сложные работы и делегировать работникам большую ответственность за выполнение этих работ. Так же руководству следует всячески поощрять инициативу молодых работников – это может принести новые идеи.

Обучение. Обучение персонала в ДК «Камелот» проводится только непосредственным  руководителем, что незначительно сказывается на росте мастерства, поэтому считаю необходимым отправлять персонал на обучение с частичной или полной оплатой обучения. Повышение уровня образования специалиста – всегда большой плюс для организации. Поэтому многие рестораторы, особенно крупные сети, охотно идут на такой способ материального стимулирования. Конечно, существует риск, что,  пройдя обучение, специалист перейдет на работу в другую компанию. Чтобы избежать подобной ситуации, многие работодатели предусматривают в трудовом контракте обязательство специалиста отработать определенный срок в случае, если на обучение будут потрачены денежные средства. Это, несомненно, неплохая страховка от того, чтобы за свой счет готовить кары ля конкурентов. Однако следует учитывать то, что такие сотрудники, как правило, по истечении срока все равно увольняются по причине «несбывшихся надежд». То есть из-за того, что их связанные с завершением обучения планы на последующий карьерный рост не реализуются. Поэтому самый действенный способ с выгодой вложить деньги в обучение специалиста – это заранее продумать перспективы его дальнейшего продвижения. В лбом случае по завершении обучения сотрудник должен незамедлительно ощутить материальные выгоды, но обязательно при одновременном повышении требований к его компетентности со стороны работодателя. [17, с.109]

          Кроме этого, мною была преложена организация профессиональных конкурсов среди официантов и барменов с материальным поощрением победителей.

         Достоинство этого метода состоит в том, что ресторатору удается существенно улучшить показатели работы и при этом нет необходимости материально стимулировать весь персонал. Несмотря на то, что денежные или иные призы получат только победители, за счет соревновательного духа улучшатся показатели работы всех сотрудников.

        Также действенным методов в улучшении качества работы является аттестация работников, результаты которой будут влиять на размер оклада.

Например, мною была преложена аттестация официантов, которая будет проводиться раз в квартал по следующим показателям:

            - знание меню;

            - знание винной карты;

            - знание и умение подачи блюд и напитков;

            - поведение в конфликтных ситуациях с гостем.

Кроме этого менеджеры ресторана каждый день оценивают работу официанта, результаты которой заносятся в таблицу. Затем выводится средняя оценка за квартал, которая влияет на результаты аттестации. После проведения аттестации определяется квалификационный уровень работника, на основе которого начисляется зарплата на следующий квартал. Данный подход позволяет взаимно связать профессиональное мастерство работника; его отношение к работе; сложность работы и условия труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более эффективно в данной должности. Так как более добросовестное отношение и рост квалификации плюс «преданность фирме» обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода.

Вывод.

         Проведенный анализ удовлетворенности системой мотивации             в ДК «Камелот» показал в целом довольно неплохое использование мотивирующих факторов, а так же выявил сильные и слабые стороны организации трудовой мотивации персонала в рассматриваемой организации. На основе проведенного мною анализа можно сделать выводы, что если руководство данной организации будет и в дальнейшем проводить реорганизацию трудовой мотивации уже с учетом результатов исследований и рекомендаций, то в дальнейшем уровень мотивированности персонала будет лишь повышаться и, как следствие, будет повышаться отдача от работников.

Заключение.

Одним из важнейших аспектов, влияющих на эффективность работы персонала, является мотивация, определенная модель, которая существует на каждом предприятии или фирме. Она представляет собой взаимосвязанные принципы и факторы, которые побуждают служащих к высокопроизводительной трудовой деятельности, обеспечивая тем самым продуктивную работу всей системы.

Мотивация – это не только технологии, процедуры, документы и регламент, сколько искусство, потому что обращаться приходится как к разуму, так и к чувствам сотрудника. Опыт лучших западных и отечественных руководителей показывает, что успеха достигают, кто не просто ставит задачи перед подчиненными и любыми способами добивается их выполнения, а обладает способностью заинтересовать, зажечь, вдохновить персонал, объединить общей идеей, сформировать команду единомышленников.

Организация мотивации к эффективному труду – наиболее сложная задача для большинства компаний. И опытный руководитель знает, что самые лучшие сотрудники – те, которые реально представляют положительные цели и последствия своего труда. Стимулы и мотивы – ключевые условия эффективной работы практически в любой сфере бизнеса. Но создать их для каждого сотрудника – очень непросто.

Надо понимать, что невозможно создать универсальную систему мотивации, подобно вечному двигателю, работающему бесконечно и в любых условиях рынка. Схемы поощрения желательно пересматривать раз в 6-7 месяцев. Таковы требования современного рынка. Его повышенная динамика периодически делает актуальным или, наоборот, устаревшим отдельные виды побуждений к деятельности. Естественно, можно в зависимости от состава и потребностей людей делать ставки на разные виды поощрений. Но необходимо соблюдать золотые правила мотивации, справедливые для всех ее разновидностей:  

 мотивация должна быть реалистична;

 схема мотивации должна быть справедлива;

 принципы мотивации должны быть предельно понятны;

 мотивация должна отвечать ожиданиям сотрудников;

 система мотивации не должна быть застывшей.

Только соблюдая эти правила, удастся избежать ситуации, отраженной в известной шутке о том, что рабочий день сокращает жизнь сотрудника на 8 часов. Наоборот, грамотное применение удачных схем трудового стимулирования способно ровно на столько же продлить жизнь работающим людям.

В заключении можно сказать о том, что задачи решены, цели курсовой работы были достигнуты. Был проведен анализ основных мотивационных теорий, показано их применение на практике, а также возможности совершенствования механизма мотивации.

Список используемой литературы и источников.

1.      Блинов А.А. Мотивация персонала корпоративных структур.// Маркетинг.- 2001.- № 1. - 88-101с.

2.      Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Экономист, 2004. -131-179 с.

3.      Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2002. -480с.

4.      Егоршин А.П. Управление персоналом. –Н.Новг.: Дело, 2003. - 720с.

5.      Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. -СПб.:Питер, 2002. -  514с.

6.      Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. –М.: Инфра-М, 2000. - 512с.

7.      Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. –Спб.: Фирма, 2005. - 30с.

8.      Мазин А., Шагалова Т., Кабанов В. Развитие комплексной оценки мотивации персонала в экономической системе. // Управление персоналом – 2008. - №19 – 82с.

9.      Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 2001. -312с.

10. Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2002.- 244-249с.

11. Методики мотивации персонала: Профессиональное управление персоналом. // www.pmsh.ru.

12. Мотивация. // www.managment.aaanet.ru.

13. Нефедова К. Мотивация или мотивирование? Вот в чем вопрос! // Управление персоналом – 2008. - №17 – 65с.

14. Положение о премировании работников ООО «Витязь и К».

15. Приголовко Г.А. Вознаграждение персонала в свете концепции управления человеческими ресурсами. // Менеджмент в России и за рубежом.- 2008 .- №1 – 108с.

16. Прошкин Б.Г. Проблемы типового внедрения ERP-систем в представительствах зарубежных компаний. // Управление персоналом – 2008. - №16 – 52с.