Современные теории мотивации и их использование в практике управления персоналом

4.      Хозяйская. Эти люди добровольно берут на себя ответственность за все (начиная с отвалившегося куска обоев, заканчивая финансовыми и организационными вопросами). . Он готов выполнять работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, но без всякого контроля со стороны. Казалось бы, идеальный сотрудник, однако "хозяином" очень сложно управлять — он не терпит, когда им командуют.

5.      Люмпенизированная. Эта установка – яркая степень избегательной мотивации персонала. Человек не хочет расти и его единственное желание – делать как можно меньше, и чтобы его при этом не трогали. Люди с таким типом готовы получать за свою работу ровно столько, чтобы просто выживать. 

Учитывая, что человек имеет два вида потребностей: ядерную (очень глубокую) и периферическую (ту, которую можно менять в течение жизни), можно говорить о том, что тот или иной тип встречается у каждого человека, только с разной выраженностью.

При мотивации персонала необходимо разграничивать стимулы (внешние воздействия на человека, инструменты) и мотивы (внутренние установки человека).

Виды стимулов:

1. Материальные

2. Натуральные (материальные, но не денежные)

3. Моральные

4. Организационные

5. Негативные

6. Петернализм (любовь начальства)

7. Участие в совладении и управлении

Для сотрудника с той или иной установкой будет подходить один вид стимулирования и «противопоказан» другой. Например, к сотруднику, у которого преобладает профессиональный внутренний мотив, запрещено применять всевозможные выговоры, штрафы, лишение полномочий и др. В то время как, для люмпенизированного сотрудника – это один из базовых стимулов.

Помимо теории, Владимир Герчиков разработал тест Motype, который позволяет отнести человека к тому или иному типу. Правда, чистые типажи в природе встречаются редко — в каждом из нас в определенном соотношении пересекаются два, а то и более видов трудовой мотивации. Особенно часто в России встречается люмпенский тип. По словам Зоси Герчиковой, в компаниях работает до 30-35% "люмпенов", тогда как реальных рабочих мест, где допустим данный тип мотивации, менее 12%.

Выводы.

          Человек осуществляет определенные действия в соответствии с давлением на него совокупности внутренних и внешних по отношении к нему сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию. Поэтому не возможно однозначно описать процесс мотивации. В то же время на основе эмпирических исследований было разработано несколько концепций, описывающих факторы, влияющие на мотивации и содержание процесса мотивации.

         Процесс мотивации раскрывается в теориях, пытающихся объяснить, почему люди готовы осуществлять определенные действия, затрачивая большие или меньшие усилия. Данные теории, объясняя то, как следует воздействовать на людей, чтобы побуждать их к результативной работе, дают менеджерам ключ к построению действенной системы мотивирования людей. [2, с.178] Они  направляют   действия   менеджеров   на построение  эффективной  системы  мотивации  в  организации.  Но  не   нужно забывать, что не одна  из  этих  теорий  не  работает  в  голом  виде,  т.е. необходимо выбирать все лучшее из каждой отдельной теории и воплощать это  в жизнь.

Глава 2.Использование теорий мотивации на практике.

2.1 Краткая характеристика  предприятия ДК «Камелот».

Предприятие, которое будет рассматриваться в данной работе, и на основании деятельности которой будет проводиться дальнейший анализ, является досуговый комплекс «Камелот» (ООО «Витязь и К»). ДК «Камелот» основан 28 октября 2004 года.

Комплекс состоит из 4 подразделений: гостиница, ресторан, сауна и медицинский центр «Anti age»

В гостинице 27 номеров, из которых 4 относятся к классу люкс и оснащены оборудованием мирового стандарта (кондиционер с индивидуальным регулятором температуры, телефон, спутниковое телевидение, фен, мини бар), а остальные полу-люкс. Кроме этого в гостинице имеется конференц-зал, который вмещает до 60 человек. Зал оснащен передовой техникой, позволяющей проводить семинары, конференции и выставки на высоком уровне.

Ресторан «Камелот» включает в себя 3 зала: основной зал со сценой и баром вместимостью до  50 человек; VIP-зал с камином и круглым столом, рассчитанный на 12 персон; бильярдный зал с мягкой зоной на 8-10 человек. Ресторан предлагает блюда авторской кухни, широкий ассортимент как не дорогих, так и элитных спиртных напитков, а также услуги сомелье. Проводит свадьбы, юбилеи, корпоративные вечера.

Сауна состоит из 3х номеров: VIP-сауна «202 кв.м.» на 10-15 человек; сауна «С легким паром» на 8 человек; «Уютная», рассчитанная на 2-4 человека.

        Медицинский центр, оснащенные современным оборудованием, предлагает различные пластические операции и косметические процедуры.

2.2 Анализ мотивационных процессов в ДК «Камелот».

  Штат работников ДК «Камелот»  составляет около 80 человек.    

Для стимулирования труда работников руководство предприятия использует различные методы мотивации:

         1. Весьма существенный метод мотивации на предприятии - зарплата, которая состоит из должностного оклада и:

                а). 2,3% от собственной выручки - официантам;

                б). 1% от продажи спиртных напитков - сомелье;

                в). премия, связанная с результативностью предприятия – остальным работникам (размер текущих премий работников подразделений АУП, сауна может устанавливаться в размере до 30% от величины  заработной платы согласно штатному расписанию, для работников подразделения ресторан начисляется индивидуально по производственным результатам).

          Премирование направлено на усиление материальной заинтересованности и повышения ответственности работников за выполнение уставных задач, своевременное и качественное выполнение ими своих трудовых обязанностей.[14, с.1]

          2. На день рождения «Камелота» работникам выплачивается премия за выслугу лет, тем, кто проработал в этой организации не менее года.

           3. Также, работникам предприятия выплачивается материальная помощь на похороны,  и в связи с тяжелыми материальными условиями.

          4. С целью соблюдения трудовой производственной дисциплины применяется административная мотивация в виде лишении премии полностью или частично, если:   

      Опоздание на работу (1 случай опоздания или преждевременный уход-10 %, от 2 и больше случаев – 100% премии);

      Некачественное выполнение работ и услуг;

      Занятие на рабочем месте личными делами;

      Грубое отношение к клиентам и посетителям;

      Упущения, связанные с должностными обязанностями работника;

      Невыполнение или ненадлежащее выполнение должностных обязанностей, предусмотренных трудовым договором или должностными инструкциями;

      Невыполнение производственных и технологических инструкций, Положений, регламентов, требований по охране труда и техники безопасности;

      Нарушение установленных администрацией требований оформления документации и результатов работ;

      Нарушение сроков выполнения или сдачи работ, установленных приказами и распоряжениями администрации или договорными обязательствами;

      Нарушение трудовой и производственной дисциплины, Правил внутреннего трудового распорядка, иных локальных нормативных актов;

      Невыполнение приказов, указаний и поручений непосредственного руководства либо администрации;

      Наличие претензий, рекламаций, жалоб  контрагентов, клиентов и партнеров. [14, с.4]

    А также в виде предупреждений, выговоров, штрафов, увольнения с работы.

        5. Помимо стандартного соц. пакета, работникам организации предоставляется компенсационный пакет:

      бесплатное 2х разовое питание;

      оплата мобильной связи (для управленцев);

      15% скидка на услуги любого подразделения;

      бесплатное посещение сауны коллективом два раза в неделю («мужской и женский дни»); 

6.           Для заинтересованности работников ресторана в повышении собственной квалификации, по итогам года выбираются лучшие официант и повар  и выдвигаются на городской конкурс «Омское гостеприимство». Участие в конкурсе оплачивается предприятием.

    Так, в 2006 году официантом ресторана было занято первое место, а поваром второе, в 2007г. – повар занял первое место и в 2008г. – официант ресторана взял третье место.

7.           Руководители досугового комплекса «Камелот» понимают, что для более эффективной работы, персоналу необходимо знать цели организации, поэтому ежедневно проводятся планерки для руководящего состава организации, проводимые директором комплекса, и «пятиминутки»  для персонала в каждом подразделении непосредственным руководителем. На данных мероприятиях подводятся итоги прошедшего дня, анализируются допущенные  ошибки, ставятся цели подразделения и организации в целом. 

        Такая система мотивации сложилась на сегодняшний день в  ДК «Камелот».

       Методом опроса были получены данные об эффективности использования системы мотивации в целом и отдельных элементов в частности.

Распределение оценок персоналом методов стимулирования труда, используемых менеджментом, отражено в приложении 1.

На основе данных показателей, были сделаны следующие выводы:

1.      менеджментом организации используются теории мотивации;

2.      работники в среднем удовлетворены системой мотивации, действующей в данном комплексе;

3.      для более полного удовлетворения работников необходимо совершенствовать систему мотивации.

2.3 Совершенствование мотивации в ДК «Камелот».

      Для более полного удовлетворения работников данной организации мною были преложены методы, которые необходимы для совершенствования мотивационной системы.

1. Условия труда. Положительный психологический настрой на трудовую деятельность создают условия труда. Когда условия труда достаточно хорошие, работники не акцентируют на этом свое внимание, если они плохие – это резко снижает мотивацию, т.е. внимание работников переключается на этот фактор.

          Треть работников не удовлетворены условиями труда на предприятии. Поэтому, проанализировав, с чем связаны недовольства, предлагаю:

       в ресторане выделить помещение ля комнаты отдыха и обеда персонала;

       для администраторов гостиницы и сауны, а также работников бухгалтерии приобрести эргономические приспособления, которые заметно снижают усталость во время работы:

                - подставка для ног, уменьшающая нагрузку на поясницу;

                 - подголовники, т.к. им приходится сидеть за столом сутки;

                          - подушки на стулья, поддерживающие поясницу.

Кроме того, однообразный характер большинства выполняемых за компьютером операций – нажимание клавиш и щелканье мышью - может вызвать сильный дискомфорт. Серьезную проблему представляет и утомляющее глаза излучение монитора. Имеется множество приспособлений для облегчения работы за компьютером:

                 Упор для запястья;

                 Эргономичная клавиатура;

                 эргономичная форма мыши;

                 Сенсорная панель;

                 Выдвижная подставка для клавиатуры.

2.          Вознаграждения.

            Анализ показал, что большая часть работников удовлетворены или средне удовлетворены своей заработной платой, а неудовлетворенность остальных больше связана с низкой должность по иерархическому уровню.

   А вот с нематериальными вознаграждениями дела обстоят иначе (41% не удовлетворен), поэтому можно преложить использовать в системе мотивации различные не материальные поощрении, такие как награды, благодарности в устной и письменной форме, похвалу. Похвала перед лицом коллег – иначе говоря, призыв к общественному признанию заслуг работника, начинает пользоваться все большей популярностью отечественных менеджеров. Это связано с тем, что такой вид поощрения несет в себе несколько факторов, которые могут быть использованы в управлении:

Фактор статуса – если работника публично похвалили, то значит, что этот работник как бы становится ближе к руководителю, получает моральное право на некую лидирующую позицию;

Фактор команды – тот, кого поощрили публично, начинает себя чувствовать членом «команды», у него появляется чувство ответственности за общий результат;

Фактор выделения – похвалив кого-либо, руководитель разрушает неформальные связи такого работника, особенно, если работник был выделен на фоне негативного отношения к остальным членам группы;

Фактор целеполагания – публичная похвала, фактически, является отражением целей руководителя, показывает работникам «линию партии и правительства».

           Также можно преложить дарить подарки. С помощью подарка можно выразить уважение, расположение, благодарность и одобрение.