Современные теории мотивации и их использование в практике управления персоналом

        При анализе мотивации к труду теория мотивации подчеркивает важность трех взаимосвязей:

        Взаимосвязь «Затраты труда - результаты» - это ожидаемое соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Например, бухгалтер может ожидать, что его работу заметят, если он затратит дополнительные усилия и напишет все справки и отчеты, требуемые начальством.

        Конечно, люди могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемым результатам. Если прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то мотивация будет ослабевать.

        Причин тому может быть сколько угодно: из-за неправильной самооценки, из-за плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

        Взаимосвязь «Результаты - вознаграждение» - это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Например, бухгалтер может ожидать, что в результате предпринятых им усилий он получит продвижение по службе и прилагающиеся к этому льготы.

        Здесь тоже, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, мотивация ослабнет.

        Аналогично, если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация в этом случае будет малой.

        Удовлетворенность вознаграждением - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая

в следствие получения определенного вознаграждения.

        Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты может и не иметь для них никакой ценности.

        Например, бухгалтер может получить за свои старания прибавку к зарплате, в то время как он рассчитывал на должность главного бухгалтера. Если ценность полученного вознаграждения низка, то мотивация трудовой деятельности будет ослабивавать.

Так в общем виде выглядит формула мотивации по теории ожиданий:

Мотивация = Затраты - Результат х Результат - Вознаграждение х Ценность вознаграждения.

        Руководителям, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий представляет для этого различные возможности.

        Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки сотрудниками. Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставлять предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие и давать вознаграждение только за эффективную работу.

        Чтобы человек был мотивирован на определенную деятельность, нужно его достижения в этой деятельности вознаграждать тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть связано с достижением цели организации.

        Руководство организации должно сформулировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушать им, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, что ожидает от них руководство.

        Если уровень ожиданий руководителя высок, производительность подчиненных, вероятно, тоже будет высокой. Если же его ожидания не слишком высоки, то производительность скорее всего будет низкой. Мощное воздействие, оказываемое ожиданиями одного человека на поведение другого, давно уже признано психологами, педагогами и управленцами.

        Если же ожидания не осуществляются, препятствия к достижению цели порождают ощущение тщетности усилий. Чем больше для человека важность (ценность) недостигнутой цели, тем больше ощущение тщетности. В следующий раз, может быть, будет немного снижен и уровень цели и, если цель не осуществится несколько раз, снизится оценка реальности ее достижения и, как говорилось выше, мотивация уменьшится. Ощущение тщетности снижает мотивацию, а низкая мотивация уменьшает исполнительский вклад, осложняет достижение цели.

        Следует помнить, что работники смогут достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированные им полномочия и их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи. [11]

1.3. Теория справедливости.

            Основателем  теории    справедливости (равенства)  является     Стейси Адамс, который на основе исследований, проведенных им в  компании  «Дженерал  Электрик», сформулировал основные положения этой теории. [2,  с.173]

         Содержание справедливости  сводится  к  следующему: в процессе осуществления трудовой деятельности  человек  постоянно  сравнивает полученное вознаграждение с затраченными усилиями, а затем сопоставляет  это с вознаграждением, полученными  другими  людьми.  Если  он  видит,  что  это сравнение  явно  не  в  его  пользу,  то  он  чувствует  несправедливость  и напряжение, так как нет удовлетворения от выполненной  работы.  Он  начинает работать  менее  интенсивно,  затрачивая  значительно  меньше  усилий. Если человек считает, что его  труд  справедливо  вознаграждается,  то  он  будет продолжать трудиться с прежними усилиями, или даже их увеличит.

         Восприятие человеком равенства  и  неравенства  носит  субъективный характер,  оценка  справедливости  относительна.  Говоря  о  справедливости, человек часто не принимает во  внимание  такие  персональные  характеристики других, как уровень квалификации, продолжительность  работы  в  организации, возраст, социальный статус.

         Теория равенства не  способствует  повышению  эффективности  работы организации,  если  общий  уровень  исполнения  низок.   Если   же   уровень исполнения  организации  высокий,  то  принцип  равенства  является   важным мотивирующим фактором для успешной работы членов организации.

         Адамс  выделяет  шесть  возможных  реакций  человека  на  состояние

неравенства:

      при недостаточном вознаграждении человек снижает  интенсивность  и  качество труда;

      человек  может  потребовать  увеличения  вознаграждения  за  счет  повышения оплаты труда, улучшения условий труда, продвижения по службе;

      человек может разувериться в своих способностях и возможностях, считая,  что раньше он их преувеличивал, т.е. что оплата соответствует его способностям;

      человек может сделать попытку  повлиять  на  организацию  с  целью  снижения оплаты других лиц или на  этих  лиц,  заставив  их  увеличить  затрачиваемые усилия;

      человек может изменить для себя объект сравнения, заменив  лицо  или  группу лиц  на  более  подходящие  для  него  с  точки  зрения  их  способностей  и личностных качеств;

      человек может перейти в другое подразделение или же уйти из организации.

         Рассмотрение теории справедливости позволяет сделать вывод  о  том,  что люди ориентируются на комплексную оценку вознаграждения,  однако  оплата труда играет  в  ней  важную,  но  не  определяющую  роль.  Поэтому  задачей менеджеров   является   не   только   обеспечение   равного,   справедливого вознаграждение,  но  и  получение  сведений  о  том,  считают  ли  работники таковым это вознаграждение.

1.4. Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера.

            Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять элементов: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно их модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником  усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, то есть человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения за достигнутые результаты.

Согласно модели, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутреннее вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Они полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результатов.

Модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках взаимоувязанной системы.

1.5. Теория постановки целей.

         Теория постановки целей основывается на том факте, что поведение человека предопределяется теми целями, которые он ставит перед собой. Постановка целей - сознательный процесс, а цели и намерения создают характер поведения людей. Создателем этой теории является Эдвин Лок. Большой вклад в его разработку внесли Т. Раймон и К. Латэм.

        Суть теории состоит в следующем. Осознавая и оценивая происходящие вокруг события, человек определяет для себя цели, исходя из которых осуществляет определенные действия, выполняет конкретную работу. Достижение намеченных результатов приносит человеку удовлетворение. Теория постановки целей утверждает, что качество и уровень исполнения работы в значительной степени зависят от следующих характеристик целей: сложность; специфичность; приверженность.

       Эти характеристики воздействуют как на цель, так и на усилия, которые человек намерен затрачивать, чтобы достичь ее. Чем более сложные цели ставит перед собой человек, тем лучших результатов он добивается. Но случается, что цели ставятся настолько высокие, что они вообще не могут быть достигнуты. Следовательно, повышение целей способно приводить к росту результатов труда лишь в том случае, если будет сохраняться реальность их достижения.

        Практика показывает, что постановка конкретных целей дает лучшие результаты, нежели с нечетко определенным содержанием и границами. Но если слишком сузить цели, то в стороне могут остаться очень важные аспекты осуществляемой человеком деятельности.

       Приемлемость целей определяется тем уровнем, до которого человек воспринимает цель как свою собственную. Приемлемость цели для человека зависит от того, какие выгоды он получит при ее достижении. Поэтому менеджер должен осознавать значимость, важность осуществляемых действий, которые делают цель достижимой, выгодной и справедливой в глазах служащего.

         Приверженность цели - готовность затрачивать на ее достижение определенные усилия. Она может возрастать по мере исполнения работы или снижаться. В связи с этим руководство должно поддерживать приверженность цели на должном уровне.

         В рамках теории постановки цели последним этапом в процессе мотивации служит удовлетворенность работника результатом. Это становится началом осуществления следующего цикла мотивации.

1.6. Теория Владимира Герчикова.

            Теория Владимира Исаковича Герчикова была опубликованная в его работе «Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала».

В.И. Герчиков разделяет внешние воздействия на человека (стимулы) и его внутренние установки (мотивы). И основная мысль его теории заключается как раз в том, что так или иначе стимулируя подчиненного, необходимо учитывать его внутренние мотивы работы.

Вот какие внутренние установки он предлагает:

1.           Инструментальная. Для такого человека содержание работы неважно, он видит работу как инструмент зарабатывания денег. Такой человек будет "пахать" с максимальной отдачей на любой работе, лишь бы ему хорошо платили.

2.      Профессиональная. Для такого работника содержание работы первично, а заработная плата – вторична. Он ищет возможности доказать, что способен выполнять работу, которая не каждому под силу.

3.      Патриотическая. Сотрудник просто «горит» за идею, работает в интересах общего дела, он убежден в своей необходимости для организации. Он более всего ценит результативность общего дела и признание руководством своих заслуг, нежели деньги или престижность работы.