Далее определим значимость факторов q , с учетом того что .

     Приведем  основные факторы с учетом их значимости доля предприятия (таблица 1).

     Таблица 1

Факторы инновационного потенциала

     Дале  проведем оценку факторов с учетом значимости.

     Таблица 2

     Взвешенная  оценка инновационного потенциала

     Таким образом. Можно сделать вывод о том, что инновационный потенциал ЗАО «Рупор» находится на среднем уровне.

     2.3. Технология инновационной  деятельности предприятия

     Диверсифицированные компании, как правило, производят продукты, находящиеся на разных стадиях своих  жизненных циклов. Рыночная позиция этих компаний (конкурентный статус фирмы - КСФ) также различна. Матричная техника анализа портфеля таких компаний может использоваться при выборе стратегии НИОКР. В частности, в приведен вариант использования для этих целей матрицы "Дженерал Электрик - Мак Кинсей" (рис. 5).

     Специфика НИОКР, как бизнеса, состоит в  том, что часто возникает ситуация "двух бизнесов": получение и  использование в интересах корпорации плановых результатов НИОКР, а также  побочных результатов, имеющих коммерческое значение.

     Стратегия НИОКР должна строиться на основе общей стратегии бизнеса фирмы. Однако стратегия НИОКР имеет  собственное поле применения и свои специфические особенности.

     Важнейшим элементом стратегии НИОКР в  корпорации является выбор и управление портфелем НИОКР в условиях ограниченности ресурсов корпорации.

Рис. 5. Рекомендуемые стратегии НИОКР в диверсифицированной корпорации в зависимости от сектора расположения бизнеса

     Фирма в своей деятельности может использовать наступательную стратегию НИОКР (разработка новых продуктов и технологий), защитную (улучшение продуктов и  технологий), смешанную, а также лицензирование. Выбор стратегии зависит от рыночного  положения фирмы, ее конкурентного статуса, стадии жизненного цикла отрасли и характера портфеля СЗХ (для диверсифицированной фирмы).

     Как правило, фирма может применять  несколько стратегий по различным  продуктам. При этом дополнительно  следует учитывать конкурентные преимущества каждой стратегии, требования по организации производства и управления, дестабилизирующие факторы.

3. Совершенствование  технологии разработки  инновации и использования  прогрессивных методов  инновационного управления

     Известно, что человек и коллектив сопротивляются изменениям тогда, когда они не чувствуют себя в безопасности и не уверены в позитивности результатов и последствий изменений для себя. Отсюда можно сформулировать мотивы сопротивления работников нововведениям:

• они вынуждены рисковать, а это противоречит их натуре;
• они чувствуют, что в результате изменений могут оказаться лишними; они чувствуют неспособность выполнять новую роль, отведенную им в результате изменения; они чувствуют, что потеряют «лицо» в глазах руководства; они не способны или не желают обучаться новому делу и осваивать новый стиль поведения.

     Если  говорить о групповом сопротивлении, то надо учитывать, что коллектив  характеризуется стабильностью  и постоянством в гораздо большей  мере, чем отдельный человек. Намного  легче отодвинуть в сторону одного человека, когда он стоит на пути прогресса, чем изменить отношение к прогрессу группы люди.

     Интересным  примером здесь может быть поведение  организации, когда она оказывается  в кризисе, угрожающем ее выживанию. Сопротивление кризису длится долго, и каждый прилагает усилия, чтобы обеспечить выживание организации, что способствует нововведениям. Известно и то, что сопротивление возобновляется после того, как организация успешно миновала кризисную ситуацию. И вновь сопротивление нововведениям ослабевает при приближении кризисной ситуации. Поэтому инициаторы преобразований должны заранее извещать организацию о неизбежности кризиса, хотя их первоначально обычно воспринимают как паникеров. С другой стороны, когда неизбежность кризиса становится понятной, может действительно возникнуть паника. Именно в этот момент отдельные лица, желающие, чтобы организация выжила, поддерживают перемены. Не столь преданные «покинут корабль», а те, кто настроен враждебно, будут способствовать углублению кризиса. Когда организация находится на стадии выхода из кризиса, может преждевременно возродиться сопротивление изменениям, способствовавшим его преодолению.

     Переход оппозиционных тенденций в открытую оппозицию переменам зависит  от инновационно-политической ориентации центров силы организации. Под инновационной ориентацией подразумевается готовность отстаивать убеждения своего центра, а под политической — использование власти для навязывания своих условий другим.

     К числу факторов сопротивления нововведениям  относятся: степень несоответствия властных структур грядущим изменениям; длительность периода нововведений; угроза потери престижа и власти для высших управляющих; негативные последствия изменений для коллектива организации; безразличие работников к целям выживания и развития организации; мощь антиинновационной ориентации в политических центрах силы.

     К факторам, блокирующим новаторство, можно отнести: резкое разграничение (отдаление) административного руководства  и научно-инженерного персонала; слабое участие (или неучастие) руководства в научно-инновационном процессе и отсюда недоверие руководства к выдвигаемым новым идеям; отсутствие систематической работы и необходимость множества согласований по новым идеям;

     незамедлительная  критика новаторов в связи  с допущенными входе нововведений ошибками;

     педантичный контроль за деятельностью новатора; кулуарные решения по новаторским  предложениям;

     «синдром  всезнающих экспертов» у руководства  и принимающих решения о судьбе нововведения.

     Надо  сказать, что крупные стратегические перемены, в том числе в кадровой сфере, часто осуществляются без учета мотивации сопротивления. При возникновении задержек и неэффективной реализации новшеств, как правило, принимаются меры по регулированию процесса, но не по отношению к источникам сопротивления. Проводятся совещания по выявлению слабых мест, принимаются меры по процедуре осуществления перемен, а вызванные ими страх, разочарование и оппозиция отдельных лиц нередко остаются за кадром. Для преодоления недостатков применяются рычаги власти: нерадивым работникам и группам отдаются приказы, назначаются наказания.

     Такой процесс, хотя и неэффективен, но все  же дает определенные результаты при  условии, что сторонники преобразований имеют достаточно власти. Если этой власти нетили «рычаги воздействия» неэффективны, преобразования заходят в тупик и организация возвращается «на круги своя». Поэтому требуется постоянная работа по нейтрализации враждебных по отношению к переменам центров и работников. Для этого желательно, чтобы первым шагом до начала нововведения стала «подготовка почвы» или создание «стартовой площадки нововведения». Это первый подготовительный этап КН, когда создаются источники власти, способные обеспечить процессу изменений стартовый импульс. При этом разрабатываются планы КН, определяются ответственные лица, ресурсы, схемы взаимодействия и этапы осуществления новшества. Анализируются индивидуальные свойства работников, их возможное отношение к новациям и потенциальные возможности ее торможения, выявляются подразделения организации, которых затронут изменения.

     Вторым  шагом (этапом) является анализ поведения  ведущих работников, которые, как  предполагается, либо поддержат изменения, либо окажут им сопротивление, а также  причин такого поведения. Выявляется соотношение  потенциалов этих групп, на этой базе разрабатывается схема поддержки и сопротивления новациям.

     На  третьем этапе, используя данную схему, принимаются меры по устранению излишнего сопротивления. Для этого  преодолеваются неверное понимание  и преувеличенный страх перед  изменениями, работникам разъясняются необходимость, благоприятная возможность и выгодные последствия изменения для результатов деятельности фирмы. Особое внимание уделяется группам и отдельным лицам, с чьей стороны можно ожидать противодействия. Информация о причинах и последствиях перемен, внедрения новшеств должна пройти по всей организации.

     На  четвертом этапе эта информация используется для создания реальной и масштабной «опорной базы» из числа  сторонников преобразований. Если позволяет  время, проводятся изменения в структуре власти на фирме. Создаются группы из работников, которые, как ожидается, получат выгоду от преобразований. Следует попытаться включить туда также и «вялых» потенциальных сторонников новации, предложить им вознаграждение за поддержку преобразований, а также нейтрализовать основные источники потенциального сопротивления путем уступок, материальных стимулов и других методов.

     Необходимо  четко контролировать и руководить процессом изменений, вовремя его  тормозить и ускорять. Если нововведение ушло далеко вперед и стало порождать активное сопротивление, затормозите на время эту программу и сконцентрируйте усилия на благоприятном восприятии и закреплении достигнутого процесса.

     Проектирование  инновационных преобразований предусматривает  определенную последовательность в выборе и реализации инновационной стратегии: от постановки конечной цели до ее практической реализации. Осуществление инновационной стратегии сопровождается преобразованиями как в обновлении состава и использовании различных ресурсов, так и в перепроектировании деловых процессов, что обусловлено нововведениями в аппаратные управления и организационных структурах фирм и компаний. Эти преобразования означают переход от инновационной стратегии к инновационному проекту, мероприятия по которому находят отражение в локальных проектах. После решения всех вопросов, связанных с инвестированием инновационного проекта, последний получает окончательное оформление в виде плана, наиболее часто представляемого в форме инновационной программы. В ней все проектные мероприятия как локальные проекты планируются через конкретные работы с заданными сроками выполнения, ответственными исполнителями и обоснованными затратами.

     Инновационные цели и инновационный  потенциал организации