Microsoft начинает проект с разработки  “резюме ситуации” (обычно это  документ на нескольких страницах  с определениями цели проекта,  приоритетов по потребителям  и рыночным сегментам).

     Маркетологи фирмы, ставя эти задачи, консультируются с программными менеджерами. Затем последние консультируются с разработчиками, выделяя части проекта и организуя их размещение. В общем, подход соответствует известной схеме Твисса.

     Спецификация, естественно, не полностью определяет все детали проекта. В дальнейшем она трансформируется в результате естественного “обучения” исполнителей в процессе работы. Опыт Microsoft свидетельствует о том, что такие изменения затрагивают 30% и более первоначальной спецификации. Далее проект, как уже говорилось, делится на части и в нем выделяются три или четыре подпроекта с ключевыми точками, которые составляют главную часть проекта. Все аспектные части проходят полный цикл разработки, интеграции этих аспектов, тестирования и фиксации в каждой ключевой точке подпроекта.

     Отдельные части проектной команды синхронизируют свою работу на основе дневной или  недельной временной сетки. В  конце выполнения каждой части проекта (и всего подпроекта) разработчики фиксируют все ошибки, тестируют  работу и предоставляют возможность первым пользователям ее оценить. Такая частая коррекция ошибок стабилизирует продукт, позволяет разработчикам понять, что сделано, а где появились проблемы.

     Microsoft также устанавливает приоритеты  частей в каждой ключевой точке,  чтобы первыми выполнить наиболее важные части проекта.

     Устанавливается буферное время (20-50% от полного) в рамках каждого подпроекта для того, чтобы  в случае возникновения непредвиденных трудностей или задержек, или дополнительных работ, не срывались основные сроки. Разработчики продукта составляют краткий обзор положения перед кодированием, так как персонал реализует и то, что не было предусмотрено ранее для улучшения продукта. Такой подход оставляет разработчикам благоприятные возможности, но и таит определенные угрозы. В частности, для прикладных продуктов команды разработки пытаются переходить от частей схемы прямо к особенностям их использования, что типично для поведения потребителей, и это требует тщательного обдумывания и тестирования с пользователями. Дополнительно проекты наиболее прикладного характера имеют модульную структуру, что позволяет командам частично добавлять или комбинировать относительно легко отдельные части.

     Менеджеры обычно позволяют членам команды  иметь свои собственные планы, но только после того, как они согласуют это в деталях с остальным персоналом. Менеджеры затем “фиксируют” проектные ресурсы по численности команды по каждому проекту. Они также ограничивают проект во времени, особенно в приложениях, таких как Office или мультимедийный продукт.

     Microsoft использует вторую стратегию  – параллельное выполнение чего-то  с частичной синхронизацией. Целью  при этом является дисциплина  в процессе разработки без  непрерывного контроля каждый  день. Большие проекты проще в  планировании и управлении, если они выполняются четко определенными функциональными группами, по точным правилам и под контролем. Этот подход, однако, не способствует инновациям и переоценивает важность синхронизации. Связь и координация затруднена по функциям и фазам и это может вызвать задержку осуществления проекта и дополнительную необходимость в людях.

     Это заставляет Microsoft делать так, как это  делается в малых компаниях и  при индивидуальных исполнителях –  обеспечивать свободную работу в  параллель.

     Подход Microsoft к организации маркетинга НИОКР (“синхронизация – стабилизация”) дает ценные уроки в том, как управлять большими командами по проекту и как интегрировать работу многих подкоманд или отдельных лиц.

     Интеграционный  процесс особенно труден в проектировании программного обеспечения, так как здесь можно легко менять компоненты и трудно предвидеть последствия этого для других компонентов и процесса тестирования. Программисты не имеют дела с металлом и производством, которое длится не один месяц. Это – также проблемы технического и управленческого образования.

     Для поддержания объемов проектов в небольших пределах менеджеры компании пытаются ограничить их размеры и области разными путями:

     – четкое, ограниченное продуктовое видение;

     – ограничения по персоналу;

     – временные ограничения (обычно создание новой версии существующих продуктов занимает от 9 до 24 месяцев);

     – использование делимой продуктовой архитектуры;

     – использование делимой процессной архитектуры.

     В заключение отметим ключевые элементы подхода Microsoft:

     – размеры проекта и области ограничены (ясное и ограниченное продуктовое видение, персонала и ограничения времени);

     – делимость продуктовой архитектуры (модули, функции, подсистемы и цели);

     – делимость проектной архитектуры (команды по кускам и кластерам, субпроекты по ключевым точкам);

     – структура и управление малыми командами (много малых мультифункциональных групп с высокой автономией и ответственностью);

     – немного твердых правил по координации и синхронизации (деление проекта по дням, немедленное обнаружение ошибок и их коррекция, стабилизация по ключевым точкам);

     – хорошие коммуникации внутри и между функциями и командами (широкая ответственность, одно место, обычный язык, открытая культура);

     – гибкость продукта–процесса для подстройки к неизвестному (развитие продуктивной спецификации, буферное время проекта, развитый процесс).⁹

2. Технологические  аспекты использования  методов  инновационного  менеджмента на  примере оценки  инновационного потенциала

     В современных условиях динамичной среды хозяйствования ИП является важной характеристикой предприятия, осуществляющего инновационную деятельность. Его исследование и корректировка перед принятием решения и внедрением инноваций является залогом успешности данного начинания.  Автор придерживается структуры ИП, включающей: производственно-техническую (ПТП), научно-техническую (НТП), финансово-экономическую (ФЭП), кадровую (КП) и маркетинговую (МП)  составляющие  и управленческое ядро (У). И считает, что при осуществлении разного вида инноваций, задействованным является не весь ИП, а только его определенная часть, рис. 3. Для мониторинга ИП предприятия должен быть использован такой инструментарий, который позволит оперативно оценивать внутренние возможности и слабости предприятия, обнаруживать скрытые резервы и повышать эффективность его деятельности. Несмотря на всю сложность выявления, сбора и обработки необходимой информации для мониторинга ИП предприятия данный инструментарий представляется автору наиболее перспективным. Такой подход при подготовке к внедрению инноваций позволит своевременно получать валидную информацию для принятия решений, что существенно снижает риски инновационной деятельности. 

     

     Рис. 3. Соответствие используемого инновационного потенциала реализуемой инновации.

       В современной литературе автор не встречал  валидных показателей, адекватно описывающих маркетинговый или кадровый потенциал, а также методы их измерения и оценки.

     2.1. Краткая характеристика  предприятия

     Общество  является юридическим лицом с  момента его Государственной  регистрации в соответствии с законодательством Российской Федерации, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

     Имущество и денежные средства, закрепленные за Обществом, учитываются на отдельном  балансе организации. Для организации  и ведения своей деятельности ЗАО «Рупор» открывает счета  в банках на территории РФ в установленном законодательством Российской Федерации порядке. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения Общества. Общество имеет штаммы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему и другие средства индивидуализации.

     Уставной  капитал Общества составляет в соответствии с Указом Президента РФ №822 от 4 августа 1997г. «Об изменении нарицательной  стоимости российских денежных знаков и масштаба цен» 10 (десять) рублей, состоит из 100 (ста) обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 10 (десять) копеек каждая.

     Основной  Целью деятельности ЗАО «Рупор»  является получение прибыли.

     Основным  видом (предметом) деятельности ЗАО  «Рупор» является установка готовых  металлических дверей. Общество вправе осуществлять также и любые другие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется законом, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

     ЗАО «Рупор» самостоятельно планирует  свою производственную и хозяйственную  деятельность. Основу плана составляют договора, заключенные с производителями, потребителями и продавцами продукции.

     Общество  реализует услуги по ценам и тарифам, установленным самостоятельно или на договорной основе.

     Расчеты с бюджетами и уплата иных обязательных платежей производятся Обществом в  соответствии с действующим законодательством  Российской Федерации.

     ЗАО «Рупор» имеет постоянных поставщиков  товаров – это различные производители металлических дверей, расположенных в Новосибирске и Новосибирской области. Также ЗАО «Рупор» определило для себя потребителей предоставляемых услуг – это любые физические и юридические лица.

     Структура управления ЗАО «Рупор» является линейно-функциональной. В такой структуре управления предусматривается сочетание линейных и функциональных связей в аппарате управления. В ней хорошо сочетаются централизация и децентрализация управления. Эта структура получила наибольшее распространение в управлении организациями.

     В линейно-функциональной структуре  управления создаются специальные  службы, которые подчинены руководителям  по уровням управления, и такие  службы не имеют прямого выхода на исполнителей и на руководителей  высшего уровня. Эти специальные службы, как правило, готовят информацию руководителю для оперативного и стратегического планирования и управления.

       

     Рис. 4. – организационная структура ЗАО «Рупор»

     Штатное расписание организации определяет состав структурных подразделений, перечень должностей, месячные оклады и персональные надбавки, а также общую численность штата и фонд заработной платы по организации.

     2.2. Особенности инновационного  потенциала предприятия

     Проведем  оценку инновационного потенциала по следующей методике.

1. Выбор экспертов.
2. Бальная оценка факторов инновационного потенциала.
3. Взвешенная оценка.
4. Формирование выводов.

     Показатель  инновационного потенциала будет равен:

     ИП_предпр = , где q – значимость фактора, А – бальная оценка фактора.

     Значение  показателя будет распределяться в  следующих диапазонах:

     1-1,5 – низкий

     1,6-2,5 – средний

     2,5-3 - высокий