Современные школы менеджмента: общая характеристика

Никогда не следует  забывать, что все затраты, совершаемые  организацией, должны приводить к  увеличению ее преимуществ и доходов. Затраты средств должны приближать организацию к поставленным целям. Таким образом, если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль. Вообще, поскольку в контроле скрыто много побочных затрат, таких как затраты рабочего времени и отвлечение ресурсов, которые могли бы быть затрачены на решение других задач, то для того, чтобы контроль был экономически оправдан, отношение затрат к возможной прибыли у него должно быть довольно низким.

Конечно, для  того чтобы определить реальное соотношение  затрат и прибыли для системы  контроля, необходимо рассматривать  как долгосрочные аспекты, так и  краткосрочные. если и существует какое-либо твердое правило контроля, то оно  прежде всего состоит в том, что любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще одним синонимом потери контроля.

Заключение

Для того чтобы  иметь представление о том, что делается, не нужно контролировать изо дня в день всех и вся. Вполне достаточно держать под контролем основные факты, от которых зависят результаты в узловых видах деятельности. Искусство руководства как раз и заключается в том, чтобы умело разработать процесс контроля. Для этого необходимо, во-первых, определить перечень возможных слабых звеньев во взаимодействии работников между собой и, во-вторых, продумать систему наблюдения за ходом работ каждого.

Процесс контроля осуществляется разными руководителями по-разному. Одни пытаются контролировать все и вся, а некоторые не контролируют вообще ничего. При выборе объема контроля требуется исходить из степени развития коллектива, а именно, чем ниже уровень знаний и опыта работников, тем объемней должен быть контроль, и наоборот, чем выше их профессионализм, тем больше обязанностей должен делегировать руководитель, в том числе, он должен отказываться от некоторого объема контроля, взамен на самоконтроль.

Если уровень  контроля не соответствует уровню развития коллектива, то это отрицательно сказывается на производительности всей организации: во-первых, при более тщательном объеме, нежели требует ситуация, тратится драгоценное время руководителя, которое он мог бы использовать для чего-нибудь другого, с другой стороны, если не показать малоопытным работникам на текущие ошибки, то в следующий раз они могут повториться, следовательно, контроль должен быть текущим; во-вторых, постоянный контроль раздражает сотрудников, снижает мотивирующие факторы.

Таким образом, контроль завершает управленческий цикл и связывает результаты анализа отклонений от желаемого состояния объекта со всеми основными функциями менеджмента. По данным контроля производится корректировка ранее принятых решений, плановых заданий, нормативов, показателей или организационных условий их выполнения, т.е. осуществляется обратная связь в управленческом цикле.

Список  литературы

1. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления  персоналом. - М.: Гелан, 2001. - 411 с.

2. Бурцев В.В. Управленческий контроль как система.//Менеджмент в России и за рубежом, 1999. № 5. Сычев Н. Контроль бизнеса - обязанность владельца бизнеса.//Управление компанией, 2004. № 12.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Экономист, 2006. - 670

4. Жигун Л.А. Менеджмент: современные основы организации контроля на

предприятии. - М.: Феникс, 2007. - 470 с.

5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: - Учеб.пособие/Мн.: Новое знание, 2002. - 336 с.

6. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2000. - 704 с.

7. Молодчик А.В., Молодчик М.А. Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание. Учебное пособие для вузов/ М.: ГУ ВШЭ, 2005. - 296 с.