Современные подходы к управлению гостиничным предприятием

    Небольшие независимые гостиницы требуют  более высокого управленческого  мастерства, чем крупные. Руководители независимых гостиниц имеют слабые места, чаще либо в маркетинге, либо в финансах, а иногда и в том и в другом одновременно, и т.к. приходится выполнять функции не только линейного, но и функционального руководства.

    Управляющие независимых гостиниц, если они хотят  сохранить прибыльность, обязаны  внедрять более современные управленческие системы и технологии, использовать гибкую систему расстановки кадров, при которой служащие в случае производственной необходимости совмещают несколько должностей и взаимозаменяют друг друга, т.е. являются специалистами широкого профиля.

    Также независимые собственники вступают в группы, объединяющие независимые  гостиницы (консорциумы) с целью  создания совместного гостиничного продукта, системы обслуживания информационных и управленческих систем, корпорационных систем бронирования, закупок по оптовым ценам и т.д., чтобы гораздо быстрее реагировать на те процессы, которыми они не в силах управлять.

    В течение 30 лет на зарубежных рынках самыми успешными независимыми гостиничными предприятиями являлись те, кто выполнял следующие условия:

1. Торговая марка и торговый знак должны быть легко узнаваемыми;
2. Продукт/услуга должны восприниматься как лучшие по качеству и данной цене;
3. Качество и стандарты продукта должны быть легко поддерживаемыми;
4. Спрос должен обеспечить конкурентоспособность, поддержку рекламных и административных расходов;
5. Должны быть относительно экономичными

    1.2   Современные системы  управления гостиничным  предприятием

    Проведенные исследования современных систем управления в гостиничном бизнесе выявили  сравнительно невысокую эффективность  управления гостиничными предприятиями  российскими топ-менеджерами, о чем, в первую очередь, свидетельствует  низкий уровень их доходности - в  среднем 45 - 50 % от уровня гостиниц с  иностранной системой управления, принадлежащих  международным сетям. Поэтому особенно актуальным становится вопрос радикального изменения существующей системы  управления для повышения загрузки и уровня доходности гостиничных  предприятий. Практика показывает, что  наличие в гостинице технических  условий для оказания услуг (уютные номера, общественные помещения, высокотехнологичное  оборудование и т.п.) еще не гарантирует  высокое качество обслуживания и  получение стабильного дохода. Для  достижения успеха предприятия в  краткосрочной и долгосрочной перспективе  должны быть, прежде всего, обеспечены организационные условия, т.е. разработана  и внедрена специальная система  управления. При этом применение эффективных  методов управления в условиях дефицита денежных средств могло бы значительно  повысить финансово-экономические показатели

деятельности  гостиниц даже при минимальных вложениях  в модернизацию материально-технической  базы, обучение персонала и продвижение  услуг.

    Таким образом, основной потенциал развития современных гостиничных предприятий  содержится в уровне их менеджмента. Опыт показывает, что ни разработка и реализация эффективной стратегии, ни успешные организационные изменения  в гостинице невозможны, если у  нее отсутствует действенный механизм управления организационно-техническими возможностями, а высокие показатели эффективности недостижимы без централизации управления, формирования целостной управляющей системы, отвечающей самым высоким требованиям современного менеджмента.

    В рамках оптимизации организационной  структуры совершенствованию управления уделяется значительное внимание. Любая  законченная структура предприятия  остается мертвой схемой без обеспечения  ее адекватной системой управления. Для  некоторых структур достаточно применить  сбалансированное управление, чтобы  получить оптимизационный эффект. В  подавляющем большинстве случаев  реформирование системы управления и модификация применяемых технологий работы с рынком проводятся параллельно, т.к. взаимно связаны и невозможны одно без другого.

    Система управления - проблемная область оптимизации, т.к. для нее существует значительное ограничение - мировоззрение высшего  руководителя, которое может быть скорректировано в очень незначительной мере. Более того, подобная коррекция  может стать слабым местом на этапе  внедрения новых технологий, и, при  малейшем сбое, привести к откату на старые позиции. Это никоим образом  не означает, что руководитель неспособен к обучению. Наоборот, именно он наиболее готов и мотивирован к получению  новых знаний. Однако изменение укоренившихся, проверенных на собственном опыте, представлений в короткий срок на основании авторитета консультанта невозможно.

    Областью  коррекции могут стать знания и представления руководителя, не подкрепленные опытом, а полученные из книг, семинаров, и т.п. источников. Здесь опыт консультанта может быть чрезвычайно полезен, т.к., при всей проработанности на бумаге методик, применение их на практике может дать неожиданный побочный эффект, вплоть до обратного желаемому.

    Реальные  ограничения, накладываемые на систему  управления мировоззрением руководителя, выявляются консультантом в результате интервью с руководителем (построение гипотез) и персоналом предприятия (проверка) на начальном этапе работ  по оптимизации оргструктуры. Последующее  построение системы управления, изменение  применяемых технологий и методик  работы проводятся с учетом выявленных ограничений.

      Ее составляющие, система информации, система решений и система  планирования, тесно взаимосвязаны,  и анализируются как по отдельности,  так и в комплексе. Для каждой  составляющей допустимы различные  типы построения, которые в большей  или меньшей степени могут  состыковываться друг с другом.

    Предприятие, ведущее хозяйственную деятельность и имеющее налаженный бухгалтерский  учет, совсем необязательно обладает финансовой информацией, пригодной  для целей управления. Бухгалтерский  баланс составляется в формате, определяемом законодательством, и способен удовлетворить  лишь требованиям отчетности. Извлечение из него полезной информации тем более  затруднено, чем лучше он служит целям оптимизации налогообложения.

    Построение  адекватной системы финансовой информации может быть проведено финансовым консультантом или самостоятельно предприятием, если в его штате  есть компетентный экономист или  финансист. Привлечение для этой цели бухгалтеров, как показывает практика, нецелесообразно.

    Для построения системы  необходимо решить ряд  вопросов:

    Во-первых, финансовое положение предприятия на каждый день - информация, необходимая для управления - не характеризуется одной цифрой, например, величиной капитала. Остаток средств на счетах, кредиторская и дебиторская задолженность, средства в товарных запасах не могут быть просто суммированы. Для товарного запаса сумма оценки вообще принимается условно, т.к. учетная цена может быть определена различными способами, и при этом выражаться в разных цифрах; часть товарных запасов может быть нереализуема в принципе; в целом, для его реализации требуется длительный срок.

    Однако, условная цифра, в некоторой степени  приближения отражающая величину капитала, может быть получена через применение связывающей формулы, которая в  той или иной мере учитывает “классические” финансовые показатели. Использование  такой формулы, являющейся продуктом  соглашения о методе расчета, необходимо для управления, т.к. строгие финансовые показатели - оборачиваемость капитала, ликвидность, и т.д., хотя и дают более  полную картину в сумме, но могут  быть использованы только хорошо знакомыми  с теорией финансов руководителями. Единая цифра, показывая величину условного (возможно, далекого от реальной величины) капитала, тем не менее, отражает реальную эффективность его использования, адекватно фиксируя приращение за период.

    Во-вторых, для определения реальной эффективности деятельности подразделений, что необходимо для управления, требуется не менее реальное отнесение затрат по месту их возникновения. Это также является предметом соглашения, т.к. универсального однозначного способа привязки затрат не существует. Величина распределенных затрат не сравнивается напрямую с “прибыльностью” подразделений, т.к. поступление средств идет, в основном, через сбыт, однако, знание структуры затрат позволяет их оптимизировать. Иногда впервые выполняемая “привязка” дает весьма неожиданную для руководства картину, обнаруживает положение дел, далекое от ожидаемого.

    В-третьих, необходимо принять компромисс между точностью данных и скоростью их интерпретации. Для управления часто важнее скорость: устаревшие на неделю данные, пусть и очень точные, означают запаздывание управляющего воздействия на ту же неделю.

    Принятие  описанной серии решений позволяет  определить объем нужной информации и требования к ее обработке. Как  правило, подготовка информации невозможна без применения автоматизации, и  требует затрат значительных усилий, сопоставимых с ведением баланса. При  наличии финансово-экономической  службы, функция подготовки может  быть распределена следующим образом: разработка и контроль выполнения - финансовый директор; разнесение затрат - экономист; ввод данных - бухгалтерия. Отсутствие развитого финансового  подразделения заставляет использовать для всех задач бухгалтерию, что  проблематично, т.к. принципы бухгалтерского учета значительно отличаются от принципов постановки управленческой финансовой информации и противоречат всему предыдущему опыту бухгалтеров.

    Эффективность использования финансовой информации значительно повышается, если управление на ее основе распределено горизонтально, между основными подразделениями. Мы уже рассматривали применение формулы условной прибыли для  стимулирования оптимизации товарных запасов. Ее использование имеет  смысл на уровне руководства сбытом-закупкой, а не на уровне высшего руководства. Аналогичным образом, использование  финансовой информации целесообразно  на уровне менеджерского звена. Информация, поступающая руководству подразделений, на высшем уровне интегрируется в  суммарный показатель.

      Для контроля структуры капитала (контроль необходим при использовании  условных цифр) рассчитываются допустимые  граничные цифры отдельных показателей:  дебиторской задолженности, товарного  запаса, и т.д., которые отслеживаются  автоматически. При достаточном  уровне автоматизации планирование  торговых операций производится  через компьютерную систему, которая  сразу проверяет влияние сделки  на основные показатели и выдает  прогноз прироста капитала и  ожидаемой эффективности.

    Глава  2. Совершенствование  методов и подходов реализации  процесса управления в гостинице, отеле

    2.1   Методологические  основы гостиничного  менеджмента

    Гостиничный менеджмент как отдельная дисциплина стал развиваться относительно недавно: первые менеджеры со специальным  образованием появились только в 20-е  годы прошлого века (до этого все  гостиничные управляющие были чистыми  практиками), а внедрение современных методов управления началось лишь в середине XX столетия. Раньше считалось, что менеджмент гостеприимства настолько специфичен, что теория управления к гостиницам неприменима.

    Целью управления гостиничным  предприятием является изыскание путей повышения эффективности и качества жизнедеятельности гостиницы в современных рыночных условиях за счет профессионального менеджмента.

    Задачи  профессионального  менеджмента заключаются  в следующем:

    • необходимо четко знать основные функции и связующие процессы управления гостиничным предприятием;

    • уметь максимально использовать доступную информацию в процессе принятия управленческих решений;

    • владеть методами моделирования  и оптимизации управленческих решений;

    • выявлять и анализировать факторы риска, сопутствующие разработке и принятию управленческих решений в процессе управления гостиничным предприятием;

    • принимать эффективные решения  в конфликтных ситуациях;

    • управлять комплектованием кадров для предприятий сферы гостеприимства на основе современных методов отбора и оценки персонала;

    • разрабатывать и реализовывать  управленческие решения на основе современных  психологических подходов.

    Современные немецкие исследователи проблем  управления В. Зигерт и Д. Ланг считают, что «менеджмент – это такое  руководство людьми и такое использование  средств, которое позволяет выполнять поставленные задачи гуманным, экономичным и рациональным путем».

    Известный американский ученый П. Друкер также  дает определение понятию «управление». С его точки зрения, «менеджмент  – это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу».