Современные методы мотивации персонала организации

     3) дать возможность самореализации. Этот фактор мотивации реализуется несколькими путями:

• статус и полномочия сотрудника. Что каждый может сделать на своем рабочем месте? Насколько независимо сотрудник принимает решения? Каковы границы ответственности сотрудника?
• участие сотрудника в планировании стратегии и задач организации. Причастность к ключевым планам компании - реально мотивирующая сила;
• возможность развития сотрудника в компании. Когда сотрудники не видят возможности своего развития, может снижаться эффективность выполняемой работы. Приобретение нового опыта, новых знаний в своей компании - мощное средство мотивации сотрудников работать именно в этой компании.

     Очень интересно к этому подходит, например, компания "Марс". Нередко сотруднику предлагается горизонтальная ротация  в компании, то есть возможность  работать в другом подразделении. Например, менеджер по продажам или менеджер по производству может по конкурсу перейти на должность менеджера по персоналу, а менеджер по персоналу может попробовать себя в качестве менеджера по продажам либо по маркетингу.[14]

     Горизонтальная  ротация как средство мотивации  нередко способствует удержанию сотрудников в организации на многие годы. Стажировки сотрудников в филиалах компании за рубежом, а также в западных компаниях в своем секторе экономики – также успешный способ мотивации.

     4)  Использование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит. Одно из решений заключается в том, что многообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто предоставляет возможность «протирать пыль» с неключевых навыков и знаний сотрудников. Пусть это будут временные, проектные задачи, пусть отнимающие немного времени (а порой – и вовсе решаемые во внеурочное время), но они дадут вашему сотруднику понять, что вы цените все его многогранные умения и что вы не позволите ему забыть то полезное, что он знал раньше.

     Один  из самых банальных примеров: сегодня довольно много специалистов – не лингвистов, которые достаточно хорошо знают один или несколько иностранных языков. При этом нередко их работа практически не требует применения этих знаний. Без практики язык забывается, а этот навык сейчас достаточно высоко ценится на рынке. Поставьте временную задачу: найти какую-нибудь информацию в иноязычном Интернете, перевести полезную статью по профилю работы специалиста – и он не будет так часто задумываться о том, что, «торча в этой дыре», он забывает лучшее, что знал. [13]

     5) Приступая к новой работе, сотрудники обычно «фонтанируют» новыми идеями – от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются – частично от недоверия к новичкам, частично – от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она неэффективна. Прислушивайтесь к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы стоило их воплощать в «первозданном» виде, из них часто можно что-то почерпнуть. И всегда объясняйте, почему, на ваш взгляд, та или иная идея не подходит для реализации в вашей компании.

     6) Чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании. Поэтому привлекайте таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информируйте их о происходящем в компании. И помните, что эта проблема может касаться не только внештатников, но и постоянных сотрудников, а иногда и целых подразделений.

     7) Для сотрудников «рутинной» сферы создавайте время от времени проекты – краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутину и позволит им чему-нибудь поучиться. Для долгосрочных проектов – всегда разделяйте их на «ощутимые» этапы, активно артикулируйте промежуточные результаты и, конечно, поощряйте за них.

     8) Использование   различных приемов изменения статуса без изменения должности, например руководство временным проектом.

     9) Следует обратить внимание на особый фактор поведения сотрудников – внутреннюю мотивацию, потому что, к сожалению, он остается в стороне. О том, насколько впечатляющих результатов можно достичь за счет одной только внутренней мотивации, говорит ошеломляющий успех проектов, реализуемых на совершенно добровольной основе. В середине 90-х, Microsoft начал проект электронной энциклопедии Encarta. "Были задействованы все нужные стимулы. Специалистам платили за написание и редактирование статей. Процессом руководили хорошо оплачиваемые менеджеры, соблюдая рамки бюджета и времени, - отмечает Дэн Пинк. - А потом, через пару лет, появилась еще одна энциклопедия. На совсем другой модели, как мы знаем. Делай в своё удовольствие! Никакой оплаты – ни цента, ни евро, ни иены. Создавай, потому что тебе это нравится". Если бы в то время у экономистов спросили, какая из моделей создания энциклопедии окажется более успешной, ни один из них, ни в одной стране мира не мог бы предсказать победу модели Википедии.

     Еще одним примером проекта, созданного на добровольной основе, является система Linuх,  которая используется уже во многих устройствах, от мобильных телефонов (включая даже такого гиганта как Nokia), маршрутизаторов, стиральных машин и заканчивая беспилотными военными аппаратами. [10]

     10) По мнению большинства российских HR-менеджеров, самой сложной является разработка материальной системы мотивации. Невозможно выстроить справедливую систему материальной мотивации, если не будут абсолютно прозрачными критерии оценки принятия решений. Поэтому главный шаг – это разработка и внедрение грейдов (оценивает постоянную часть заработной платы) и показателей эффективности деятельности (KPI, Key Performance Indicators – оценивает переменную часть заработной платы) как для компании в целом, так и для каждого структурного подразделения. Работа эта сложная, кропотливая, длительная и, как показывает практика, самая важная при разработке системы мотивации. Кроме того, наличие четких конкретных измеримых количественных показателей существенно снижает долю субъективных экспертных оценок, делая систему мотивации предельно объективной, просто и прозрачной.

     Область управления персоналом очень далека от точной науки. Не всегда можно оценить в цифрах эффект от внедрения того или иного предложения по системе мотивации, а самые правильные действия не всегда приведут к ожидаемому результату. Необходима осознанная и целенаправленная работа многих участников процесса внедрения инструментов мотивации (руководства компании, управления по работе с персоналом, руководителей линейных подразделений и проч.) по формированию оценки и восприятию сотрудниками общей системы мотивации компании. Необходимы согласованные усилия всей команды единомышленников, ориентированных на достижение результата.

     Надеюсь, что изложенные идеи и рекомендации просты и дадут импульс к лучшему пониманию персонала компаний и реализации неиспользуемого до этого потенциала сотрудников, не позволят снижаться эффективности труда и, в конечном счете, помогут удерживать ценных специалистов в организации. 
 
 
 

Заключение 
 
 

           Истоки большинства  проблем в организациях могут  быть в конечном итоге обнаружены в людях. Поэтому построение эффективной мотивации в компании – самый важный и,  пожалуй, самый сложный вопрос. Грамотная работа в этом направлении способна максимизировать результативность труда сотрудников фирмы, и тем самым принести компании дополнительные преимущества перед конкурентами, дать толчок к новым завоеваниям на рынке.

     Сочетание комплекса материальных стимулирующих  воздействий и нематериального  управления персоналом является оптимальным  вариантом системы мотивации, а  основными принципами любой системы  материального стимулирования должны быть понятность и простота. Должна существовать определенная система поощрений и привилегий и это не только деньги. Для человека важно то, как он может зарабатывать деньги, а не получать. Ему интересна система не закрытая, а открытая. Когда человек знает правила игры в компании, когда он знает, что он может расти, сколько будет зарабатывать, какие у него будут преимущества в жизни, чего он должен достичь для того, чтобы получить эти преимущества, он чувствует себя более свободным. И он способен достигать ошеломляющих результатов, он готов выкладываться на 100%.

     Система материальной заинтересованности должна быть ориентирована на создание справедливой и прозрачной системы оплаты труда. Эту цель можно достичь с помощью внедрения новых технологий – грейдов и сбалансированной системы показателей на основе KPI (ключевые показатели эффективности). На основе грейдирования можно оптимизировать затраты на персонал, причем не за счет формального сокращения ФОТ (фонд оплаты труда), а благодаря совершенствованию оргструктуры и штатного расписания, более эффективного планирования затрат на персонал и т. д. Система формирования переменной части денежного вознаграждения на базе KPI стимулирует сотрудника к достижению высоких индивидуальных результатов, а также к увеличению его вклада в коллективные результаты и достижения, в выполнение стратегических целей компании. При этом размеры компенсационного пакета должны быть экономически обоснованы.

     Что касается нематериального стимулирования, то основным направлением работы здесь  является совершенствование бытовых условий для персонала, повышение комфорта на рабочем месте. Внесение разнообразия в трудовую деятельность сотрудников, повышение общности сотрудников с предприятием, чувства причастности к общему делу, командный дух, использовать внутреннюю мотивацию и идеи  каждого сотрудника.

     Цель  работы достигнута – разработаны  советы успешного мотивирования  персонала. Внедрение сделанных рекомендаций, на мой взгляд, позволит повысить производительность труда и снизить демотивационные настроения сотрудников.

     В заключение хотелось бы отметить, что перепроектирование и корректировка  мотивации – процесс если не непрерывный, то, по крайней мере, цикличный. Компании постоянно развиваются, меняется их рыночное окружение, перед бизнесом в целом и отдельными подразделениями ставятся новые задачи. С течением времени существующие механизмы стимулирования неизбежно теряют актуальность и эффективность. Поэтому очень важно периодически мониторить работоспособность системы стимулирования и ее соответствие целям и задачам бизнеса. Тогда процесс перепроектирования будет носить плановый, а не экстренный характер.

     Современная концепция развития производства заключается  в том, что максимальная производительность, качество, конкурентоспособность, могут  быть достигнуты только при участии каждого работника в совершенствовании производственного процесса первоначально на своем рабочем месте, а в перспективе на предприятии в целом.

Список  использованных источников 
 
 

1. Самоукина, Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах/ Наталья Самоукина. – М.:Вершина, 2006. – 224 с.

2. Кожеватова, Екатерина. Соцпакет на работе – 2007, [электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/sotspaket-na-rabote

3. Филина, Н.Ф.  Системы мотивации персона – 2007, [электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/sistemy-motivatsii-personala

4. Лаптева, Анна. Грейдирование как инструмент мотивации персонала – 2009, [электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/greidirovanie-kak-instrument-motivacii-personala

5. Клочков, А.К. KPI и мотивация персонала: Полный сборник практических инструментов., - М.: Эксмо, 2010 – 160с.

6. Сосновый, А.П., Ратников, П.В. Методы и средства эффективной мотивации персонала (5) – 2008, [электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.free-consulters.ru

7. Снежинская, М, Кондратьев,О, Мелихов, Ю. Нет мотива – нет работы. Мотивация у них и у нас., - М.:Альфа-Пресс, 2005 – 216 с.

8. Архипов, М.А. Как и зачем «САН ИнБев» внедряла новую систему грейдов., - журнал «HR Менеджмент» - 2007, [электронный ресурс]. – режим доступа: http://www.4-hr.ru

9. Директор: ежемесячный журнал. – 2006, ноябрь. - №11. – BSC: миссия выполнена.

10. Яшина, Г.А., Свобода и доверие вместо кнута и пряника – 2008, , [электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/svoboda-doverie-vmesto-knuta-i-pryanika

11. Нельсон, Б. Бланшар, К, Моррис, Б. «1001 способ мотивировать работника» , – М.: Вильямс, 2007 – 192с.