Современные методы мотивации персонала организации

     В России система грейдов пришла на смену тарифной сетке, основными «узкими местами» которой были непрозрачная внутренняя логика и жесткость иерархической структуры. Нередко при использовании тарифной сетки приходилось формально называть должность, например «инженер такой-то категории», только для того, чтобы установить соответствующий оклад. Эту проблему можно решить с помощью системы грейдов. Она позволяет гибко выстраивать схему должностных уровней, учитывая не только квалификацию и стаж, но и другие не менее значимые факторы: уровень управленческой и финансовой ответственности, сложность принимаемых решений и др. Таким образом, в системе грейдов каждая должность находит свое место в «табели о рангах» и получает соответствующую оценку в виде «вилки» оклада. Эксперт высокой квалификации, «закрывающий» ответственный участок бизнес-процесса, может иметь более высокий грейд, чем руководитель отдела в непрофильном направлении деятельности компании. Это обеспечивает сотрудникам не только управленческую, но и профессиональную карьеру, что, безусловно, важно для тех, кто работает в крупном и среднем бизнесе.[4]

2. BSC (Balanced Scorecard) и KPI (Key Performance Indicators) как средство контроля и мотивации персонала

     Рано  или поздно в жизни любой компании наступает «спокойный период»: когда пережиты сложности «старт-апа», необходимые связи с партнёрами наработаны, ясна стратегия развития бизнеса. И тогда фирма постепенно начинает превращаться в тёплое и уютное болото, где дела делаются почти автоматически, а персонал прекрасно себя чувствует, занимаясь текущими проблемами и не отвлекаясь на «завоевание мирового господства». Один из способов не допустить застоя в делах – введение системы BSC и KPI для стимулирования сотрудников и контроля их деятельности.

     Сбалансированная  система показателей (ССП), в английском варианте — Balanced Scorecard (BSC). ССП —  это механизм последовательного доведения до персонала стратегических факторов успеха, целей компании и контроль их достижения через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), в английском варианте — Key Performance Indicator (KPI). Этим термином обозначаются некие измеримые показатели результативности работы персонала. Построенную же на этих показателях "методику определения результатов и создания механизмов определения денежного вознаграждения называют системой мотивации на базе KPI".

     Привязка  материального вознаграждения к конкретным результатам напрямую завязана на целях и задачах, которые ставятся перед каждым конкретным сотрудником. По результатам исследования издания Harvard Business Review, в среднестатистической компании 5% сотрудников всегда работают хорошо, 5-7% всегда работают плохо, а оставшиеся 88-90% способны эффективно работать при правильной постановке целей и задач с обязательным контролем их исполнения.

     Таким образом, KPI – это измеритель того, насколько достигнута та или иная цель. В зависимости от направленности компании выделяются  два вида KPI – процессный и проектный. Первый применяется в тех отраслях, где ярко выражена ориентация на течение бизнес-процессов, например, в продажах, второй – в сферах, имеющих выраженную проектную направленность, например в строительстве и ИТ. В том и другом случаях используются абсолютно разные KPI. В процессных сферах они завязаны на качестве, длительности и стоимости выполнения процесса. Результативность же в проекте оценивается по тому, достигнут тот или иной результат или нет.

     Анализируя, оценивая и сравнивая, через KPI менеджмент может сделать выводы о том, достигла компания поставленных целей и задач  или нет. А общая картина складывается из работы каждого подразделения, и, в конечном итоге, из работы отдельных сотрудников. Оперируя конкретными цифрами, проще делать выводы, оперативно вносить изменения, оптимизировать процессы и расходы. Это первая важнейшая выгода KPI.

     И второе важнейшее свойство: система  мотивации на базе KPI позволяет грамотно подходить к мотивации персонала. Поскольку KPI – это некий измеримый показатель, то сотрудник будет четко знать, за какие результаты ему будет положена премия. Если система выстроена на объективных критериях, то сотруднику будет проще принять наличие или отсутствие премии в квартале, чем, если бы премия выдавалась просто за хорошую работу или вообще просто так, по традиции. Согласитесь, гораздо приятнее получать бонусы за личные достижения, чем проходить по списку отделов, традиционно премируемых на Новый год. 

Рисунок 3 – Структура формирования мотивации на базе KPI. 

     Оклад – это базовый должностной оклад (ставка), ко торый выплачивается сотруднику за должностное соответствие и выполнение сотрудником своих функциональных обязанностей. Оклад выплачивается согласно соответствию сотрудника определенному грейду по системе грейдирования, принятой в компании, или согласно штатному расписанию.

     Переменная  часть – это часть денежного вознаграждения, которая выполняет роль  четкой привязки мотивации сотрудников к результатам их деятельности через KPI . При этом под результатом понимается достижение как количественных, так и качественных показателей по KPI. Соотношение между постоянной и переменной частями (базовым окладом и премией) различается в зависимости от позиции сотрудника и принадлежности тому или иному подразделению или бизнес – процессу.

     При очевидных выгодах система мотивации  на базе KPI имеет и определенные недостатки. Рассмотрим основные "за" и "против".

     Преимущества  системы KPI

• Прозрачность (сотрудник мотивирован на достижение результата, при этом он ознакомлен с критериями оценки своей  трудовой деятельности, и они для него ясны. То есть работник знает, что при достижении им определенных результатов его ждет премия. При этом преимущество системы KPI состоит в том, что сотрудник может получить материальное вознаграждение и в том случае, если он не достиг искомых результатов по всем показателям. В этом случае он получает бонус по итогам суммирования закрытых задач.)
• Определенность (сотрудник четко понимает свои цели и задачи, которые завязаны на целях и задачах компании. Ему не нужно работать по принципу «пойди туда не знаю куда», перед ним ставятся определенные сроки, и, самое главное, он в гораздо меньшей степени зависит от изменчивого настроения руководителя, который, вполне возможно, живет по принципу семи пятниц на неделе)
• Перспективность (сотрудник знает, что он не только может получить премию, но и на основании достигнутых результатов добиться повышения в должности)
• Нацеленность на постоянное поддержание обратной связи (менеджмент прекрасно осведомлен о том, чем занимаются отдельные подразделения, и каковы их успехи, а руководители подразделений имеют представление о работе каждого конкретного сотрудника)

     Недостатки  системы KPI

• Отсутствие универсальности (систему KPI хорошо применять там, где есть стандартизированные процессы. Например, те же нормы выработки. Но как, допустим, оценить KPI журналиста? Предположим, что журналист работает в интернет-издании. В этом случае можно установить в качестве показателя количество заходов читателей на его материал. Однако реалии Интернета таковы, что это количество может быть напрямую не связано с качеством проделанной работы: в случае если автор сработал плохо, издание получит много заходов, но приходящие на сайт люди не будут относиться к лояльному контингенту, они просмотрят один материал и закроют сайт. Данная посещаемость никак не может повлиять на такой ключевой результат, как увеличение глубины просмотра).

     К тому же, если KPI привязан к прибыли  компании, то не совсем понятно, как оценивать работу подразделений, которые не влияют напрямую на этот показатель.

• Дополнительные временные затраты (постоянное поддержание обратной связи на всех уровнях организации предполагает дополнительное время, которое может быть отнято у сотрудников в ущерб основным должностным обязанностям).
• Неверно сформулированные показатели (если систему KPI разрабатывает человек, имеющий весьма смутное представление об отдельных процессах в компании, то ключевые показатели могут быть прописаны неверно. Что ставит под сомнение целесообразность применения данной системы. Не меньший абсурд, когда работникам самим предлагают прописать свой KPI (в данном случае система может быть еще менее эффективна)).
• Зависимость материального поощрения конкретного специалиста от работы его коллег. (индивидуальные показатели отдельного сотрудника привязаны к KPI подразделения. Например, ежеквартальный бонус на 20% соотнесен с личными достижениями, на 30% - с достижениями всего отдела и на 50% - с достижениями компании. Таким образом, отлично сработавший специалист может не получить желанного поощрения из-за менее ответственных и работоспособных коллег). [5, с.8].

      Если KPI формировать и «встраивать» правильно, она действительно может заметно  стимулировать профессиональную деятельность сотрудников и, как следствие, работу компании в целом. Введение KPI не должно провоцировать стресс, напротив, работа с ними может стать чем-то вроде азартной игры. Отсюда одно важное правило – в каждой игре должен быть приз. И таким призом не могут быть только деньги (деньги – это минимум), факторы нематериальной мотивации тоже воспринимаются, как заслуженное вознаграждение. 

3. Современные тенденции в области нематериальной мотивации

     В настоящий момент, для привлечения  и удержания квалифицированных  специалистов в условиях их острого дефицита организация, действуя в условиях высокой конкуренции, должна предлагать своим сотрудникам не только достойную заработную плату, но и конкурентоспособный социальный пакет. Социальный пакет, в который входят различные социальные льготы и выплаты, составляет значительную часть общего пакета вознаграждений сотрудника.

     Созданные компаниями системы льгот эволюционируют от предоставления простых (единичных) льгот организации переходят  к сложной системе, требующей  значительных ресурсов для управления ею. Данная тенденция особенно усилилась в последние годы ввиду того, что государство почти во всех странах начинает отказываться от политики предоставления централизованных льгот всем без исключения членам общества. Другими словами, происходит перераспределение функций управления социальными льготами между государством и частным сектором. В условиях сокращения государственных расходов на социальные цели наблюдается смещение акцента соответствующих программ на уровень организаций. Учитывая данные обстоятельства, государство должно всячески стимулировать развитие фондов социального потребления в организациях. Основным инструментом здесь является налоговая политика, которая должна предусматривать полное или частичное освобождение от налогов сумм, направляемых на развитие различных форм социального потребления.[11]

     В соответствии с данными, полученными  в результате проведенного исследования по изучению содержания социального  пакета крупных российских компаний-лидеров, можно сделать следующие выводы:

     1. Наблюдается рост популярности  «гибкого социального пакета»;

     2. Наблюдается рост популярности  различных систем негосударственного  пенсионного обеспечения;

     3. Наблюдается дальнейшая диверсификация  и усложнение социального пакета;

     4. Наиболее важными признаны следующие социальные льготы:

• Обучение
• Медицинское страхование и страхование жизни
• Дотации на питание
• Спортивные программы
• Режим гибкого времени

     Обучение  работников

     Как отмечают сотрудники большинства компаний, в которых проводилось исследование, наиболее важной социальной льготой является предоставление им компанией возможности бесплатно или в несколько раз дешевле обучаться, повышать свою квалификацию, приобретать смежные профессии, проходить тренинги. Специалисты служб персонала этих компаний тоже выделяют эту льготу, как особо значимую и важную.

     Чаще  всего обучение сотрудников полностью  оплачивает компания. При этом могут  встречаться и варианты, когда  оплата производится исходя из пропорции 50:50, 70:30 и т.д. В том случае, когда  компания оплату обучения берет полностью на себя, сотрудник берет на себя обязательства проработать в этой компании в течение определенного периода времени после завершения обучения. Если сотрудник не выполняет это обязательство, то при увольнении он обязан вернуть компании стоимость обучения.

     Обучение  сотрудников можно разбить на 3 вида:

• профессиональное (к данному виду можно отнести высшее образование, повышение квалификации, участие в конференциях, приглашение лекторов к себе в случае стандартных вопросов, внешние семинары и тренинги в случае нестандартных вопросов).
• навыковые тренинги (тренинги, возможно, и малоэффективны с точки зрения развития навыков, но сотрудники получают возможность провести переоценку своей работы под другим углом зрения).
• иностранные языки.