Современные методы мотивации персонала организации

     Восьмая особенность в развитии мотивации состоит в том, что мотивирование рассматривалось, как правило, через призму социалистического соревнования. И соревнование, если отбросить идеологические догмы, не только не изжило себя, но по-прежнему должно являться одним из движущих мотивов повышения социальной и творческой активности работников в ускорении темпов научно-технического прогресса. Его необходимость доказана во многих защищенных докторских и кандидатских диссертациях, но изменение политической и экономической ситуации в России свело на нет его развитие и практическое применение, что явилось одной из причин того, что имеет Россия сегодня. В противовес России соревнование как таковое широко используется в фирмах Германии, США, Японии и других стран. [7, с.145]

     Механизм  реализации каждого из блоков мотивации зависит, прежде всего, от желания или нежелания конкретного предприятия России, а также от специфических условий, которые характерны для коллективов, где будет апробироваться данная мотивационная модель. Причем общие тенденции применения мотивационных моделей на предприятиях развитых стран свидетельствуют о том, что ни одна из мотивационных моделей не способна полностью устранить противоречия в мотивировании труда наемных работников. В следующей главе разберем несколько примеров внедрения «новых технологий» в области мотивации, возникающие проблемы и пути их решения. 
 
 
 

3. Практический  опыт

 

1. Типичные  проблемы внедрения грейдов

 
 
 

     В 2004 году после слияния бельгийской Interbrew и южноамериканской AmBev выяснилось, что для успешной работы новоиспеченной компании InBev с численностью более 80 тыс. человек по всему миру необходимо нечто более глобальное, чем действующая на тот момент система. Новая система должна была стать единой для всех стран, где представлена компания. В этом случае она поможет решать такие вопросы, как внутрикорпоративные перемещения сотрудника из одного государства в другое или создание единой программы премирования.

     Одним из HR-инструментов, способным помочь компании является система грейдов (разрядов). Распространенные сложности при внедрении системы грейдов:

• отсутствие выделенных ресурсов на проведение грейдинга в компании как отдельного проекта (действительно, не следует забывать, что система грейдов не только способна оптимизировать фонд заработной платы, но и сама требует средств на поддержание. Анализ соотношения стоимости внедрения грейдов и ожидаемой финансовой отдачи – это главная проблема, которая стоит перед компаниями, планирующими внедрения данной системы) .
• привлечение консалтинговых компаний (одной из самых распространенных ошибок любой компании, собирающейся внедрять систему грейдов, является предположение, что, если под этот проект привлечь консалтинговую фирму с мировым именем и выделить большой бюджет, успех гарантирован. Но это не так. Прежде всего необходимо правильно сформулировать задачу и понять, каким требованиям должна отвечать система. Консалтинговая фирма может помочь с методологической точки зрения, но нельзя забывать о том, что никто не знает вашу компанию изнутри лучше вас самих. Дело в том, что консультанты всегда стараются подвести систему под единый трафарет, порой не желая и не умея учитывать нюансы, важные для вашей организации. Идеальный вариант, если в HR-отделе существует возможность создать выделенную проектную команду).
• отсутствие достаточного количества времени у менеджеров функциональных подразделений для написания качественных должностных инструкций, с одной стороны, и желание дать завышенную оценку своим подчиненным - с другой стороны
• плохие коммуникации (информировать сотрудников о начале внедрения системы грейдов, причем не после внедрения системы, а перед самым началом работы над проектом, а еще лучше – за полгода до начала. После этого необходимо делать ежемесячные информационные «апдей-ты» – рассказывать, что уже было сделано, с какими трудностями вы столкнулись и т.д.).

     Решение компании «САН ИнБев»:

     1. В качестве внешнего консультанта  выбрана международная компания Hay Group, занимающаяся разработкой  и внедрением грейдинговых систем  и способная покрыть все государства,  в которых представлена InBev. Специалисты  Hay провели тренинги для эйчаров компании, чтобы те могли самостоятельно работать над проектом.

     2. Выработан четкий план действий  с жесткими временными рамками.

     3. Построена система коммуникаций, при которой все сотрудники  компании еще до начала проекта  узнают, для чего нужна система  грейдов и как будет проходить процесс ее внедрения. В дальнейшем HR-отдел проводил ежемесячные информационные «апдейты».

     4. Определено необходимое количество  грейдов.

     5. Линейные менеджеры занимаются  составлением должностных инструкций  своих сотрудников.

     6. Производится оценка должностей по функциям, после чего она презентуется функциональным менеджерам.

     7. Грейды служат также каркасом для построения системы льгот. К уровню грейда можно привязать страховку, обучение, мобильную связь, корпоративную машину, пенсионный план, другие социальные льготы.

     Результат

     На  данный момент в компании внедрена единая система грейдов, охватывающая всех сотрудников – от президента до производственных рабочих. Процесс внедрения системы занял у нас около года. Выяснилось, что определенное число сотрудников «выбивается» относительно рыночного уровня оплаты - кто в большую, кто в меньшую сторону. И мы рады, что смогли вовремя это выяснить и предпринять шаги по исправлению ситуации. Система грейдинга помогла упростить администрирование системы компенсаций и льгот, создала возможность подходить к процедуре пересмотра оплаты труда, используя единые стандарты во всех странах, где присутствует наша компания. Новая система была по достоинству оценена как менеджерами компании, получившими дополнительный инструмент мотивации, контроля и планирования затрат, так и всеми сотрудниками, которым грейдирование позволило увидеть свой уровень в структуре компании и получить четкое представление о том, какие карьерные возможности открываются перед каждым из них. [8]

 

2. BSC, KPI: особенности внедрения инноваций в российских компаниях

 
 
 

     Систему сбалансированных показателей многие считают революционным прорывом в современном менеджменте. Причем такого мнения придерживаются уже не только консультанты, продвигающие относительно новый для российского рынка продукт и в рекламных целях не скупящиеся на эпитеты «американскому чуду». То, что система сбалансированных показателей на сегодняшний день – один из самых эффективных инструментов управления компанией, начинают признавать и большинство испытавших ее на практике предприятий.

     Однако  вместе с признанием «испытатели» уточняют: Balanced Scorecard – отнюдь не панацея. Это  сложный инструмент, ошибки при внедрении  которого могут привести к тому, что вместо ожидаемого эффекта предприятие получит обратный результат – убытки. Как и любое изменение системы управления предприятием, внедрение системы BSC/KPI также наталкивается на ограничения и противодействие. Причин тому несколько. Во-первых, это неготовность предприятия внедрить систему KPI. Это в особенности касается предприятий, находящихся в кризисной ситуации, руководство которых озабочено решением сиюминутных задач, а не формированием стратегии развития. Во-вторых, потенциальное ослабление позиций руководства, поскольку его деятельность становится более прозрачной и руководители старой формации могут воспринять данную систему как инструмент давления. В-третьих, наличие информационных систем. Роль данного фактора не может быть недооценена. В-четвертых, фактор постоянного использования системы KPI. Если система KPI не используется на регулярной основе, то ее эффект сводится к нулю. В-пятых, необходимо учитывать, что система KPI не заменяет управленческую отчетность для управления оперативной деятельностью предприятия.

     Типовые проблемы при разработке и внедрении BSC/KPI:

• Перенос внимания с разработки стратегии на BSC/KPI. Система как самоцель.
• Перенос внимания от постановки бизнес-задач на контроль и анализ отклонений по показателям KPI. Задачи в рамках BSC не меняются вместе со средой.
• Затягивание практического внедрения в связи с непроработанностью методик расчета показателей.
• Недостаток накопленной практики, не позволяющей установить целевые значения по ряду показателей.
• Размывание показателей, отражающих стратегически важные инициативы, показателями, разработанными
• для комплексности.
• Противоречия между сложившейся системой планирования и BSC.
• Неготовность менеджмента к новой ответственности и дополнительной работе.
• Руководитель самостоятельного бизнес-подразделения и его команда считают разработку BSC покушением на самостоятельность.

     Исходя  из этого, ключевыми факторами успешной реализации системы являются:

• Предварительная разработка стратегии, которая является определяющим фактором успеха. Система ключевых показателей эффективности - это есть лишь инструмент информационного обеспечения процесса принятия управленческого решения.
• Определение целей организации с учетом того, насколько достижение поставленной цели увеличивает стоимость компании.
• Наличие информационной системы, являющейся источником данных и базой для определения ключевых показателей эффективности.
• Поддержка руководства, изменение стиля корпоративного управления и системы стимулирования персонала. При оценке эффективности работы происходит пересмотр принципов стимулирования (премирования) сотрудников, поскольку система оценки ключевых показателей эффективности замыкается на оценку деятельности конкретного сотрудника.
• Постоянное использование системы, введение ее в качестве необходимого инструмента в деятельности руководителя.

     Позитивный эффект внедрения системы обусловлен повышением общей эффективности деятельности компании, поскольку при действенности системы каждый сотрудник фирмы осознает связь между своими конкретными обязанностями и стратегическими целями компании. Руководители, обладая механизмом поддержки принятого решения, имеют возможность измерить эффективность работы каждого подразделения и могут влиять на процесс реализации стратегии компании.

     В заключение остается отметить, что  принципиальным моментом в применении системы BSC/KPI в управлении компанией является четкое понимание назначения данной методики и ее ограничений. Это действительно очень эффективный инструмент для информационного обеспечения процесса принятия решений.

     Но  важно не только иметь систему, но и постоянно использовать ее на практике, осуществляя контроль за выполнением поставленных стратегических задач. [9] 
 
 

 

 

3. Практические  советы успешного мотивирования  персонала

 
 

     Вступая в инновационную стадию развития, когда первостепенную важность приобретают ресурсы не сырьевые, а интеллектуальные. От умения грамотно распорядиться ими во многом зависит успех и целых стран, и отдельно взятых компаний. Между тем социологи и экономисты уже несколько десятилетий назад установили, что традиционные методы управления рассчитаны в основном на производства, где от работников требуется лишь концентрация и механические усилия. Если же работа предполагает поиск новых и далеко не очевидных решений, то привычная система вознаграждений, основанная на внешних стимулах «кнута и пряника», зачастую не только не срабатывает, но и приводит к снижению результата. Почему же так происходит и как добиться большей «интеллектуальной производительности»?

     1) можно отказаться от регламентированного рабочего дня, особенно для таких работников, присутствие которых не является необходимым на фирме. Степень предоставления свободы сотрудникам компаний может быть различной. Самое радикальное предложение внедрить систему систему ROWE (Results-Only Work Environment – Рабочие Условия Направленные Исключительно на Результат). В компаниях, работающих по системе ROWE, от сотрудников требуется лишь результат. Работать они могут, когда и где угодно – в офисе, дома, на пляже; главное, чтобы работа была выполнена качественно и в срок. Приходить в офис совсем необязательно, встречи и собрания сотрудники устраивают исключительно по желанию, количество рабочих часов не учитывается. При этом речь идет не о фрилансе, а именно о работе на постоянной основе.

     Эта система была опробована примерно в десяти компаниях по всей Северной Америке. И результаты практически повсеместно вдохновляют: рост продуктивности, рост участия работников в делах фирмы, рост удовлетворённости, падение текучести кадров. Так, в компании Best Buy, где работают 4 тыс. сотрудников, продуктивность выросла на 40%, текучка сократилась на 90%.

     Тем не менее, на столь радикальный шаг  отваживаются лишь не многие руководители. Гораздо более реалистичным выглядит перевод сотрудников на гибкий график и предоставление возможности удаленной работы. Эту схему используют уже немало успешных компаний, что убедительно свидетельствует в пользу такого подхода. Гибкий график помогает повысить производительность труда, удержать ценных сотрудников, уменьшить расходы на аренду офисов и оплату электроэнергии. Немаловажно и то, что сотрудники, работающие по гибкому графику, ведут более активный образ жизни, гармонично сочетая работу и личные интересы. Поэтому они, гораздо реже испытывают стрессы и болеют. В результате для компании это двойная экономия: как за счет оплаты больничных, так и за счет уменьшения потерь рабочего времени.

     2) больше доверия и самостоятельности. Так, в австралийской софтверной компании Atlassian несколько раз в год устраиваются особые дни, когда инженеры могут работать над чем угодно, но только чтобы это не было связано с их текущей работой. Они тратят это время на то, чтобы придумать какой-нибудь элегантный трюк или создать какую-нибудь прелестную мозаику из кода. В конце дня каждый представляет своё детище остальным сотрудникам на шумном и неуправляемом общем собрании. Такой день усиленной самостоятельности помогает создать целый ряд программных решений, которых могло бы никогда не быть. Этот метод оказался настолько продуктивен, что Atlassian поднял его на следующий уровень, на уровень "20% времени". Это – знаменитая система работы на Google. Инженеры на Google могут тратить 20% времени на любую работу по своему вкусу. Они самостоятельны в выборе времени, в выборе задачи, команды, техники. И именно в период этих "20% времени" рождается примерно половина новых продуктов Google, среди них, например, такие как Gmail, Orkut, Google News. [10]