Современные методы и подходы мотивации персонала в современных условиях

Основными слабыми сторонами  существующей системы стимулирования труда работников ресторана «Мираж» так же являются следующие аспекты:

– В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

– В некоторых случаях используется повременная оплата труда, притом, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к снижению производительности труда.

Целью управления сложившейся  экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для  извлечения максимальной прибыли в  периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования предприятия необходимо развивать  следующие компоненты мотивации:

1. Обслуживание персонала  (все формы социальных льгот,  услуг и преимуществ, предоставляемых  работникам). Инструменты: безопасность  труда, охрана здоровья, создание  условий для отдыха и разгрузки,  занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи. Рабочее  место персонала предприятия  должно быть оснащено средствами  техники безопасности. Сотрудникам  фирмы должны предоставляться  такие услуги, как: талоны в  спортивные залы, бассейны.

Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности.

2. Организация рабочего  места (оснащение рабочих мест  техническими, эргономическими и  организационными вспомогательными  средствами с учетом потребности  работников). Инструменты: технические  и организационные вспомогательные  средства, физиологические и психологические  элементы условий труда.

Достигаемые цели: удовлетворенность  состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.

3. Информирование работников (доведение до работников необходимых  сведений о делах предприятия). Инструменты: производственная документация, собрание коллектива, отчеты о  работе.

Достигаемые цели: информированность  о делах предприятия, мышление и  деятельность с позиции интересов  предприятия.

4. Оценка персонала (система  планомерной и формализованной  оценки персонала по определенным  критериям). Инструменты: различные  методы оценки результатов труда  и возможностей работника.

Достигаемые цели: положительное  влияние на поведение, ответственность  за свои действия.

На основе проведенного исследования системы мотивации персонала в ресторане «Мираж» можно сделать вывод, что система мотивации персонала предприятия нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Можно предположить следующее  основное направление развития системы мотивации персонала в ресторане «Мираж»:

– Расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Рассмотрим подробнее  возможности для совершенствования  системы мотивации труда сотрудников ресторана «Мираж» в предложенных направлениях.

2.3 Совершенствование системы мотивации персонала.

Управление  деловой карьерой как фактор мотивации  персонала в ресторане «Мираж».

Карьерная мотивация сегодня  все более привлекает внимание менеджеров серьезных фирм. Оно позволяет  задействовать внутренний потенциал  сотрудников, объединяя в себе целый  комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального  потенциала сотрудников. До того, как  перейти в проектированную систему  управления карьерой ресторана «Мираж», рассмотрим, разработанные в кадровом менеджменте основы управления карьерным развитием персонала.

Карьера (фр. cariera) – «успешное  продвижение вперед в той или  иной области (общественной, служебной, научной, профессиональной) деятельности»[12]. Карьера является результатом осознанной позиции поведения человека в области трудовой деятельности, связанным с должностным или профессиональным ростом. Карьеру – траекторию своего движения – человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и вне организационной реальности и главное – со своими собственными целями, желаниями и установками. Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры[11]:

– Профессиональная карьера – рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

– Внутриорганизационная карьера – связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

– вертикальной карьеры – должностной рост;

– горизонтальной карьеры – продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;

– центростремительной карьеры – продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Встречаясь с новым  сотрудником, менеджер по персоналу  должен учитывать этап карьеры, который  он проходит в данный момент. Это  может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное – специфику индивидуальной мотивации.

Для этого в обязанности  управленческого штата необходимо включить услуги по консультированию работников, желающих оценить свои возможности и интересы. Процесс  консультирования может затрагивать  личные интересы, и это правильно, поскольку они являются важными  факторами, определяющими ожидания, связанные с карьерой. Консультация со стороны руководителя должна быть частью оценки исполнения обязанностей работником. Характерной чертой эффективной  оценки является то, что она содержит информацию, позволяющую работнику  не только понять, насколько он хорошо работает, но и чего может добиться в будущем – таким образом  пробуждает интерес к планированию продвижения. Руководители должны быть готовы дать своим подчиненным информацию о потребностях и возможностях в  фирме не только в пределах какого-то отдельного участка работы, но и  в целом по организации[6].

Обязательным условием эффективного функционирования и стимулирующего воздействия системы управления карьерой является формирование хорошей  коммуникационной системы на предприятии. В ресторане «Мираж» может быть использовано публичное систематическое информирование о вакансиях в фирме. Эффективная практика такого рода требуют большего, чем простое извещение на доске объявлений. При организации информирования о вакансиях должны удовлетворяться следующие условия:

– сотрудники информируются не только о свободных местах, но и о действительно происходящих перемещениях и продвижениях;

– информация дается не менее, чем за пять-шесть недель до объявления набора из вне;

– стандарты отбора и инструкции формулируются четко и ясно;

– каждый имеет возможность попробовать свои силы;

– работники, претендовавшие, но не получившие места, в письменной форме извещаются о причинах отказа.

Предложенные мероприятия  способны заложить основу функционирования системы управления карьерой на предприятии. В дальнейшем же на основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной  системы предприятия и используемых методов стимулирования. В целом  необходимо сказать, что система  карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству  предприятия в части понимания  системы мотивации сотрудников  и осуществления корректировки  используемых методов и систем мотивации.

Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных  потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры  внутри предприятия и сочетать потребности  и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может  уменьшить устаревание людских  ресурсов, которые так дорого обходятся  предприятию.

 

 

Применение новых  форм оплаты труда

Совершенствование методов  экономического стимулирования персонала ООО «Мираж» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.

Существующая на предприятии  система премирования не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на производственные планы подразделений. Она призвана только предотвращать нарушения  трудовой дисциплины. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более  дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда  для всех работников. Те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, продолжают использовать во вновь создаваемой  системе мотивации.

В современном менеджменте  различают две базовые формы  заработной платы – сдельную и  повременную[12]. В первом случае размер денежного вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы. Во втором – уровень оплаты связывается с продолжительностью затраченного на работу времени. На основе этих форм конструируются различные варианты и комбинации оплаты труда.

Современные системы оплаты труда строятся на выборе тех или  иных форм заработной платы и установлении соотношений между разными компонентами вознаграждения. Существуют десятки  различных систем оплаты труда: повременно-премиальная, сдельно-премиальная, повременная с  нормированным заданием, аккордная  и т.п.

Основной задачей любой  современной системы оплаты труда  является обеспечение мотивационного потенциала заработной платы – взаимосвязи  между эффективностью труда и  вознаграждением за него. «В корпорациях  развитых стран часто применяются  сразу несколько систем оплаты труда, в которых отражается его специфика  в разных подразделениях и их роль в достижении получаемых результатов»[5].

Сопоставление наиболее распространенных систем заработной платы, используемых в развитых странах, по условиям, преимуществам  и недостаткам их применения представлено в таблице 3.

Таблица 3 – Сравнительная  характеристика систем заработной платы.

Система	Условия	Преимущество	Недостатки
1. Повременная оплата	Используется  там, где трудно измерить и контролировать качество/ количество труда  или где производительность  далека от критической	Проста, легко реализуется и легко начисляется, обеспечивает хорошие отношения с работниками	Плохо стимулирует, терпима  к плохим производственным результатам
2. Сдельная оплата	Используется  для специфических видов  работ, когда высоко значение денежного  вознаграждения	Вознаграждение Непосредственно связано с результатами	Источник  конфликтов и недовольств, если не гарантирует минимального дохода
3. Ставка + надбавка за высокие индивидуальные результаты	Используется  там, где труд можно измерить, деньги мотивируют, система  принимается работниками и понятна  им	Хорошо  мотивирует, так как непосредственно  связана с вознаграждением, способствует росту  производства	Сложна  в использовании, способствует конфликтам, не способствует росту групповой  отдачи
4. Стсвка + надбавка на группу (за  показатели работы бригады, цеха, отдела)	Используется там, где трудно определить индивидуальные показатели и где  хорошая атмосфера в рабочих  группах	Хорошая мотивация при условии, что связь между усилиями и  надбавкой воспринимается на индивидуальном уровне	Сложности в использовании из-за неравных индивидуальных усилий, что  может вызвать некритичность  к слабым показателям
5. Премиальная надбавка  в соответствии с заслугами работника. Исчисляется по единой методике (например, на основе стажа или рейтинга)	Используется там, где трудно с  оценкой конечного результата или  ситуациях, когда на результат оказывает  действие множество факторов	Стимулирует не только производственные, но  и другие значимые для фирмы показатели, способствуют взаимодействию	Трудно сформулировать общую методику, которая обеспечит сопоставимость неоднородных случаев, велика вероятность  субъективности
6. Участие в прибылях в соответствии  с оценками финансовых показателей  фирмы	Используется там, где публикуются  показатели финансовой деятельности и  где имеется участие работников в делах фирмы	Обеспечивает идентификацию работников с делами фирмы, вознаграждение оказывается  связанным с конъюнктурой рынка	Не существует четкой связи между  вознаграждением и индивидуальным вкладом, вознаграждение зависит от факторов, на которые работники не могут влиять