Современная мотивация труда

Предположим, что ими будут:

Vm - валентность денег; Vp - валентность продвижения; Vg -валентность хорошего мнения администрации и поддержки с ее стороны; Vc - ва-лентность высокого положения среди коллег; Vs - валент-ность сохранения места.

Стремится ли работник к высокой  эффективности, зависит от того, как  высоко он ценит приведенные выше факторы и каким образом осознает связь между высокой эффективностью труда и достижением этих целей.

Пусть Ipm - осознаваемая способность высокой эффективности труда приводить к получению денег; Ipp -осознавае-мая способность высокой эффективности труда приводить» продвижению по службе; Ipg - осознаваемая способность высокой эффективности труда приводить к достижению хорошего мнения администрации и поддержке с ее стороны; Ipc - осознаваемая способность высокой эффективности труда приводить к достижению высокого положения среди коллег; Ips - осознаваемая способность высокой эффективности труда приводить к сохранению места.

На основании модели Врума, V есть функция суммы

( Vm Ipm + Vp Ipp + Vg Ipg + Vc Ipc + Vs Ips).

Чем больше эта сумма, тем более  вероятно, что человек будет мотивирован  на достижение высокой эффективности  труда.

Модель Врума предполагает, что  служащий будет следовать рациональным критериям принятия решений. Но если он располагает двумя вариантами действий - одним с более высокой  субъективной вероятностью достижения результата меньшей валентности  и другим с меньшей вероятностью получения, но большей валентностью результата, - на каком из них он остановится? Будет ли он стремиться к максимизации результата или удовольствуется  более гарантированным, но меньшим  результатом? Это зависит от его  отношения к риску.

Эта модель выявляет факт, о котором  часто забывают, - пока администрация  не показывает персоналу прямой связи  между желательным для нее  поведением служащих и их желаниями, служащие будут полагать, что их вознаграждение не изменится, как бы они ни работали.

Подход на основе теории ожиданий привлекает внимание также к необходимости  выявлять и использовать наиболее подходящие средства мотивации. 

 

ТЕОРИЯ Х И ТЕОРИЯ У МАКГРЕГОРА

Многое из теории и практики управления Макгрегор считал отражением взгляда  на человека, характерного для теории X,а именно:

1. Средний человек от природы  ленив - он работает как мож-но  меньше.

2. Ему недостает честолюбия, он  не любит ответственности, предпочитает, чтобы им руководили.

3. Он от природы эгоцентричен, безразличен к потребностям организации.

4. Он от природы противится  переменам.

5. Он доверчив, не слишком сообразителен  - легкая добыча для шарлатана  и демагога.

Такой взгляд на человека отражается в политике кнута (угроза безработицы) и пряника (деньги).

Теория У придерживается следующего взгляда на человека:

1. Люди не являются от природы  пассивными и не противодействуют  целям организации. Они стали  такими в результате работы  в организации.

2. Мотивация, возможность развития, способность брать на себя  ответственность, готовность направлять  свое поведение на достижение  целей организации - все это  есть в людях, а не вкладывается  в них управлением. Обязанность  управления - помочь людям осознать  и развить в себе эти человеческие  качества.

3. Важная задача управления состоит  в том, чтобы создать такие  условия в организации и применять  такие методы работы, чтобы люди  могли достигать своих собственных  целей наилучшим образом лишь  при условии направления своих  усилий на достижение целей  организации.

Если администрация разделяет  взгляды теории X, она обращает особое внимание на методы внешнего контроля, тогда как при использовании теории У особое значение придается самоконтролю при периодических отчетах об исполнении. Предполагается, что самоконтроль возникает, когда рабочие воспринимают цели компании как свои собственные, и тогда вероятность достижения целей компании высока. Макгрегор считает средством достижения высокой степени вовлеченности метод участия работников в принятии решений.

Теория Х и теория У отражают полярные позиции и взгляды. Но из сказанного не следует, что руководитель, обнаруживающий жесткое, деспотическое поведение, должен придерживаться положений теории X; такого однозначного соответствия между поведением и взглядами нет.

Макгрегор утверждает, что люди становятся такими, какие они есть, потому что  к ним так относятся. Как практика управления, так и поведение людей  могут ме-няться и влиять друг на друга. Душевная болезнь может вы-зывать телесную болезнь, но и болезнь тела, в свою очередь, может вызывать душевную болезнь. 

 

 

  

 

Мотивирующие факторы, принципы

воздействия на мотивацию  людей 

 

Получение нового места  работы, а также изменение привычных  условий деятельности стимулирует  работника, вызывает в нем желание  проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать  себя необходимым, самостоятельным  работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей  работе.

При этом даже просто с экономической  точки зрения люди являются чрезвычайно  дорогим ресурсом, а следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель также  обязан понимать, что существует и  моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит перед руководителем  новую:

какой должна быть идеальная для  подчиненных работа?

Отвечая на этот вопрос, не следует  стремиться к чрезмерной специфичности  и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях  каждого удается редко, поэтому  руководитель, как правило, стремится  к повышению интегральной производительности. С приведенными ниже факторами у  руководителя есть шанс получить согласие максимального количества своих  подчиненных. Итак, идеальная работа должна:

- иметь целостность, то есть  приводить к определенному результату;

- оцениваться служащими как  важная и заслуживающая быть  выполненной;

-давать возможность служащему  принимать решения, необходимые  для ее выполнения, то есть  должна существовать автономия  (в установленных пределах). Либо, как вариант, - групповая автономия;

- обеспечивать обратную связь  с работником, оцениваться в зависимости  от эффективности его труда;

-приносить справедливое, с точки  зрения работника, вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень  мощный мотивационный фактор, так  как стимулирует качественное выполнение работы, а также, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы. На основе этих принципов была разработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма (табл. 5).

Последовательно рассмотрим каждый из этих основных параметров работы и  определим, что они значат и как  влияют на психологическое состояние, которое определяет отношение людей  к работе. 

 

Характеристика работы, по Хекману и Олдхему 

 

 

 

Основные параметры работы Основные психологические состояния Мотивация  работник; результаты работы

Разнообразие умений и навыков  Целостность работы Ощущение важности работы Ощущение ответствен- Высокая  внутрен рабочая мотивация Высокое  качество

Важность работы Автономия ности  за результаты Гордость за успешное завершение работы Высокое удовлет рение  от работы Малое количество п|

гулов, низкая те1

Обратная связь честь кадров Усилившаяся потре

ность персонала в пр фессиональном  рост 

 

Разнообразие умений и  навыков

Этот термин характеризует степень, в которой работа требует разнообразных  действий при ее выполнении и которая  предусматривает использование  различных навыков и талантов персонала.

Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту ра боту так же хорошо, то она вряд ли будет  представлять для него ценность и  маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания. Работа, не использующая ценных на выков  работника не вызывает и потребности  в дальнейшем обу чении.

Существует также оптимальный  уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так, одинаковая работа одним может рассматриваться  как скучная, а для другого  кажется, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи  с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.

Целостность работы

Под этим параметром понимается завершенность  рабочей операции как целой и  определенной части работы, то есть выполнение работы от начала и до конца  с видимым результатом. С этим понятием тесно связана определенность задания со стороны менеджера.

Важность работы

Это понятие оценивает степень  влияния выполняемой работы на жизнь  или работу других людей в организации  или во внешнем окружении. Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств  самолета, расценивают свою работу как очень важную, в отличие  от рабочих, заполняющих скрепками  бумажные коробочки. При этом уровень  навыков примерно одинаков.

Понятие важности тесно связано  с системой ценностей исполнителя.

Работа может быть интересной и  захватывающей, но люди бу-дут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не по-чувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

Автономия

Автономия характеризует, насколько  работа обеспечивает свободу и независимость  служащего при выработке графика  выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими  людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как  вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит  от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Не будет  чувства «собственности» на работу.

При отсутствии (по каким-либо причинам - например, применения конвейера) целостности  невозможна и автономия, так как  может произойти нарушение общей  координации выполнения отдельных  действий.

Величина уровня автономии зависит  от человека. Для любого служащего  существует свой оптимальный уровень  автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и  не приводит к стрессам.

Обратная связь

Обратная связь обеспечивает получение  работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность  обратной связи зависит от целостности  работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам законченной  работы, чем на отдельном ее фрагменте.

Расширяя фронт каждой работы, чтобы  работник отвечал за несколько взаимосвязанных  операций, мы повышаем автономию. В  то же время это увеличивает целостность  работы, а значит, обеспечивает быструю  и эффективную обратную связь. При  этом работник интенсивно использует самопроверку, то есть личную обратную связь. У него появляется возможность  обнаруживать недостатки самому, что  воспринимается гораздо легче, чем  если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.

Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Менеджеры  являются важным источником подобной обратной связи. Однако наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда  работники сами контролируют качество собственной работы.

Рассмотренные выше три первых фактора  вносят свой вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходи-мости. Если работа не обладает такими параметрами, то она не будет  внутренне мотивируемой. Хорошее  качество ее выполнения не будет создавать  ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного.  
Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности.

Только такая работа дает возможность  человеку к самовыражению, заложенному  в его социальности.

Методы улучшения параметров работы

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения  работы и мотивации людей, работающих с ними. Немаловажную роль здесь  играет то, что даже не самые эффектив-ные, а иногда и просто показательные  проекты привлекают всеобщее внимание (хотя часто и необоснованные надежды) вовлеченных в проект служащих.

Далее мы рассмотрим возможные простые  из-менения работы, которые могли  бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать  сотрудничество и эн-тузиазм с  их стороны.

Повышение разнообразия умений и навыков

Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют  ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность  к его увеличению.

Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия. Так, монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия, разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких  компенсаций со стороны самой  работы.

Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими  навыков. То есть нужно стремиться уделять  внимание сотрудникам с целью  публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует  работника на усовершенствование навыков, расширение диапазона его способностей.

Повышение целостности  работы

Как уже отмечалось, работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый  результат. Повышение целостности  задания может быть достигнуто за счет добавления связанных с ним  задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые  выполняются разными людьми.