Совершенстввание организационной культуры на предприятии

      2) С какого типа руководителем вы предпочитаете работать? 
"Автократический", "Консультативный".

Низкий индекс свидетельствует о том, что:

1) в организации довольно четко обозначено неравенство ролей;

      2) подчиненные рассматривают свое высшее руководство в качестве 
таких же, как они, людей;

3. высшие руководители доступны;
4. в организации право первенствует над силой;
5. все люди обладают равным правом;

 
      

6. лучший     способ     изменения     существующей     системы перераспределение власти;
7. существует скрытая гармония между власть имущими и власть не имущими;

8) участие людей, не обладающих властью, базируется на солидарности. 
Высокий индекс означает признание того, что:

      1) неравенство нормально в этом мире, где каждый имеет право на место 
тех, кто вверху, и те, кто внизу, защищают этот порядок;

2) иерархическое устройство - это природное неравенство;

      3) только некоторые люди совершенно свободны, большинство зависит 
от других людей;

      4) подчиненные рассматривают своих руководителей как "других" 
людей;

5. высшее руководство недоступно;
6. приказы не обсуждаются: сила предшествует праву.

      Следствием различий индекса "дистанция власти" являются глубокие различия в структуре управления организацией, в системе распределения ролей, вознаграждения и т.д., представленные в таблице 1.

Таблица 1

Особенности структуры управления в зависимости от величины индекса

"дистанция власти".

      Для того, чтобы изменить значение первого параметра "дистанция власти" необходимо перераспределить власть в организации, то есть:

1) уменьшить количество управленческого персонала;

      2) уменьшить разницу в заработной плате между руководством и 
простыми сотрудниками;

      3) давать больше свободы работникам, чаще выслушивать их мнения и 
стараться действовать, учитывая предложения работников;

      4) все работники должны обладать одинаковыми правами, независимо от 
статуса;

      5) повысить квалификацию сотрудников низшего уровня и в 
последующем более внимательно отнестись к процедуре найма персонала.

      Второй важный параметр, показывающий состояние организации и характер ее организационной культуры, - это тенденция к избеганию неопределённостей. На основе этой тенденции можно зафиксировать степень комфортности поведения людей в новой, отличающейся от повседневности ситуации.

      Понятие "неопределённость" является одним из ключевых для современной теории организации и управления. В показатель "стремление к избеганию неопределенности" включаются следующие элементы:

1. желание урегулировать поведение, его предписания и обоснования;
2. предполагается стабильность занятий;
3. состояние переживаемого ощущения стресса и неопределенности. Каждый   параметр   "стремления   к   избеганию   неопределенности"

определяется по результатам ответов респондентов на три вопроса:

1. признание необходимости и заинтересованности в урегулировании поведения при помощи правил выясняется на основе ответов на вопрос: "Согласны ли вы с мнением, что нормы и инструкции нельзя нарушать даже в тех случаях, если работник считает что это в интересах организации?" "Да", "Нет".
2. предпочитаемую стабильность занятий позволяет прояснить ответ на вопрос: "Сколько еще вы хотите проработать на своем предприятии?" "Долго", "Недолго".

      3) состояние переживаемого повседневного стресса выясняется 
посредством ответа на вопрос: "Как часто вы нервничаете на работе?" "Часто", 
"Нечасто".

      Для того, чтобы изменить значение второго параметра "тенденция к избеганию неопределённости" можно использовать следующие рекомендации:

1) чаще идти на риск;

      2) установить различные критерии для подбора руководителей и рядовых 
сотрудников;

3) повышать мотивацию на достижение целей;

      4) не избегать конфликтных ситуаций, т.к. при этом проблема остаётся 
нерешённой;

5) усилить конкуренцию между сотрудниками.

      Третий показатель - "индивидуализм-коллективизм" - оценивает степень интеграции индивидов в группы.

      Уровень "индивидуализма-коллективизма" влияет на преобладание в организации людей локального или космополитического типа. Локальный тип озабочен проблемами внутри организации, является очень влиятельным при коллективистском климате. Космополитический тип ориентирован вне организации, влияет на индивидуалистическое настроение на предприятии.

      Уровень "индивидуализма-коллективизма" определяется на основе ответов на следующие вопросы:

1. Насколько важно иметь достаточное время для личной и семейной жизни? "Очень важно", "Не очень важно".
2. Какое значение вы придаете приемлемым условиям труда? "Большое", "Небольшое".

 
      

3. Насколько для вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом? "Очень важно", "Не очень важно".
4. Насколько вам важно жить в районе, приемлемом для вас лично и вашей семьи? "Очень важно", "Не очень важно".

      Для того, чтобы развить коллективистические чувства в организации можно использовать следующие рекомендации:

1. предприятие должно оказывать большее влияние на своих служащих;
2. оказывать помощь сотрудникам, оказавшимся в сложной ситуации;
3. работники же, в свою очередь тоже должны всячески помогать своей организации;

4) взаимодействие на предприятии должно основываться на чувстве

долга;

5. осуществлять продвижение исключительно внутри организации;
6. при повышении в должности учитывать стаж работы.

      Четвертый параметр - "мужественность-женственность" - отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания.

По мнению Херцберга, "мужской менталитет" предполагает:

1. наличие возможностей для продвижения по службе;
2. требование хорошо оплачиваемой работы;
3. наличие возможностей обучения или повышения квалификации;
4. наличие возможности быть в курсе технических новостей.

Для женской же роли более важными являются следующие факторы:

1) работа в дружеской атмосфере;

      2) возможность оставаться на данном рабочем месте так долго, как вам 
хочется;

3) наличие приемлемых условий труда;

      4) наличие хороших отношений с руководством и хорошего 
взаимодействия с коллегами.

      По корректировке четвёртого параметра "мужественность-женственность" можно предложить следующие рекомендации:

1) приветствовать солидарность;

      2) различие между полами не должно влиять на занятие властных 
позиций;

3. надо сочувствовать неудачникам.
4. нужно работать, чтобы жить, а не жить, чтобы работать

      5) главным должно стать получение морального, а не материального 
удовлетворения от работы.

      Организация не может функционировать, если его работники не владеют, помимо  набора необходимых умений  и  навыков,  сводом  писанных  и неписанных правил, законов жизни данной фирмы, не выбирают определённого отношения к своей работе, к своей фирме, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения, правила организации и создают организационную культуру фирмы.

      Предлагаются некоторые конкретные мероприятия для решения задачи формирования организационной культуры ООО «Шайр».

      • Чёткий ритуал организации приёма в организацию новых сотрудников (вручение в день приёма на работу буклета о фирме, справочных телефонов; организация адаптации новичков к условиям работы включая закрепление наставников; обучение новичков).

         Организация конкурсов профессионального мастерства среди работников, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение "человека года". Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи.

      • Планирование карьеры сотрудников (содействие в обучении, стажировке, передвижении).

• Создание сети школ, лицея для обучения детей сотрудников (с особо качественной программой обучения, получением престижных специальностей).
• Установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших определённое число лет, например, 5 и более.
• Расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников (часы, галстуки, записные книжки и пр.).

 
      

• Установление Дня рождения фирмы со статусом выходного дня сотрудников (по возможности).
• Расширение долгосрочного кредитования по крупным покупкам и вложениям (обучение, лечение сотрудников).
• Установление ритуалов Дней рождений подразделений, поддержка коллективных выездов на отдых (с участием руководителей).
• Учреждение музея фирмы, ведение перечня интересных дел, создание видеоматериалов о фирме.
• Поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов.
• Регулярное информирование сотрудников филиалов и о достижениях в работе (один из хороших вариантов - направление видеозаписи с выступлением руководителей с подведением итогов, оценкой работы и т.п.).

      • Создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

      Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к фирме, с которым связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в нём долго и плодотворно.

 

      

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

      Беспрецедентный динамизм современной эпохи требует от компаний выбора новых ориентиров стратегического развития. Любое российское предприятие, стремящееся идти в ногу со временем, не может не иметь в качестве одного из таких ориентиров формирования эффективной организационной культуры, дающей каждому работнику возможность самоутвердиться, осознать значимость своей личности.

      Вопрос организационной культуры в компаниях на сегодняшний день актуален и его актуальность будет расти по мере продвижения российских компаний на мировом рынке.