Совершенстввание организационной культуры на предприятии

      Генеральный директор принимает решения об образовании, реорганизации или ликвидации структурных подразделений (кроме филиалов и представительств). Директор Общества самостоятельно решает все вопросы деятельности Общества, за исключением отнесенных настоящим Уставом и Федеральным законом к исключительной компетенции общего собрания участников Общества. 

2.2 Составляющие организационной культуры предприятия 

      Содержание этого раздела составлено на основе специально разработанного интервью, приведённого в Приложении 1,2.

      Респондентами были работники разных уровней квалификации ООО «Шайр».

      Цель исследования - выявить роль организационной культуры в деятельности ООО «Шайр».

      Задачи исследования состояли в том, чтобы выявить понимание работниками организационной культуры, проанализировать достоинства и недостатки существующей организационной культуры и дать рекомендации по формированию эффективной организационной культуры компании.

      Исследование проводилось среди 20 сотрудников ООО «Шайр».

      Все опрошенные заявили, что считают организационную культуру чрезвычайно важной для деятельности любой организации. Но под организационной культурой они понимают лишь её поверхностный уровень: традиции и обряды, символику и проведение совместного отдыха с руководством.

      На основе анализа анкет, среди положительных черт организационной культуры предприятия можно выделить:

      1. Рационально организованную систему обучения новичков: 
прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев 
способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных 
наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;

2. Традицию отмечать День Рождения фирмы;

3. Символику фирмы, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, бланков и др.;
4. Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов);

      5. Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи 
работников, выезды на природу, посещение группы здоровья, бассейна, 
солярия и др.

      6. Запись на видеофильмы основных событий в жизни фирмы: 
конференций, семинаров, торжественных мероприятий и др.

      7. Выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные 
связи со средствами массовой информации и др.

      Также очень примечательным является и то, что большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своей фирмы, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.

      Конечно же, есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижению эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие:

1. Закреплённых письменно правил поведения;
2. Рекламного слогана или лозунга;
3. Легенд и мифов о фирме и его создателях;
4. Конкурсов профессионального мастерства;
5. Кодекса чести сотрудника;
6. Собственной столовой или буфета;
7. Униформы или даже каких-то её деталей.

      Большинство этих недостатков обусловлено небольшим количеством работников (чуть больше 20), или сравнительно небольшой историей фирмы (10 лет). Пока не резонно строить свою собственную столовую или проводить конкурсы профессионального мастерства, тем более, что работников одной профессии и квалификации всего 1-2 человека.

      На основании полученных экспериментально данных, можно сделать вывод, что в целом, фирма обладает основными составляющими организационной культуры.

      Анализируя ответы сотрудников ООО «Шайр» (Приложение 3), можно прийти к некоторым выводам.

      Параметр "дистанция власти" определяется по вопросам № 1, 2, 3. В данной фирме он имеет среднее значение: большинство подчинённых редко выражают несогласие с руководством (80 %), хотя и предпочли бы работать с руководителем консультативного типа (70 %), а при ответе на вопрос: "Каков реальный тип вашего руководителя?" мнения разделились ровно пополам. Поэтому по этому параметру очень сложно оценить организационную культуру фирмы и сказать о каких-то его характерных чертах, но, ориентируясь ещё на некоторые данные можно сказать, что для фирмы характерно завышенное значение данного параметра, что свидетельствует о том, что в организации придерживаются следующих мнений:

1. неравенство нормально в этом мире, где каждый имеет право на место тех, кто вверху, и те, кто внизу, защищают этот порядок;
2. иерархическое устройство - это природное неравенство;
3. только некоторые люди совершенно свободны, большинство зависит от других людей;

      4) подчиненные рассматривают своих руководителей как "других" 
людей;

5. высшее руководство недоступно;
6. приказы не обсуждаются: сила предшествует праву;
7. тенденция к централизации;
8. организация имеет форму высокой остроконечной пирамиды;
9. большое количество управляющее - контролирующих сотрудников;
10. большая дифференциация заработной платы;
11. низкая квалификация сотрудников низшего уровня;

      12) "белые воротнички" обладают более высоким статусом по сравнению с "синими воротничками".

      Параметр "тенденция к избеганию неопределённостей" определяется через ответы на вопросы № 4, 5, 6: большинство сотрудников считает, что нормы и инструкции нельзя нарушать (60 %); все хотят работать в этой фирме ещё очень долго (95 %); многие часто испытывают стресс на работе (45 %). Таким образом, этот параметр имеет явно завышенное значение, что сопрягается со следующими чертами:

1. у работников большая тревога за будущее;
2. большая сопротивляемость изменениям;
3. стремление как можно дольше оставаться на одном рабочем месте;
4. работники отдают предпочтение крупным организациям;
5. низкая мотивация на достижение целей;
6. боязнь неуспеха;
7. слабая готовность к риску;
8. предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца;
9. руководитель должен быть экспертом в сфере управления;

      10) правила иерархических структур должны быть неизменными и 
неукоснительно соблюдаться;

11. конфликты в организации нежелательны;
12. соревнования и конкуренция между сотрудниками не приветствуется;
13. меньшая готовность к достижению компромисса с окружающими;
14. неготовность к определенной работе;

      15) руководители в большей степени заняты частными вопросами и 
деталями, они ориентированы на выполнение задания и более или менее 
постоянны в своём стиле управления, не любят принимать рискованных 
решений и брать на себя ответственность;

      16) низкая текучесть кадров рассматривается как нормальное и 
позитивное явление.

      Показатель "индивидуализм-коллективизм". Анализ данного параметра проводится на основе ответов на вопросы № 7, 8, 9 и 10. Все 100 % сотрудников ответили, что для них чрезвычайно важно иметь время для личной и семейной жизни, 65 % посчитали важным жить в приемлемом районе, 85 % опрошенных большое значение придают приемлемым условиям труда и 90 % респондентов считают важным работать в коллективе, где люди хорошо взаимодействуют друг с другом. Таким образом, параметр индивидуализм-коллективизм имеет также среднее значение, но всё же, на мой взгляд фирма ближе к индивидуалистическому типу организаций, которые характеризуется следующими чертами:

1. сотрудники не желают вмешательства организации в их личную жизнь;
2. предприятие слабо влияет на самочувствие своих служащих;
3. сотрудники считают, что могут надеяться только на себя;

      4) функционирование организации осуществляется с расчетом на 
индивидуальную инициативу каждого;

5. продвижение осуществляется внутри организации или во внешних формах;
6. продвижение осуществляется на основе компетенции и рыночной "стоимости" индивида;
7. руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается их воплотить на практике, оно стимулирует активность подчинённых сотрудников и групп;
8. социальные связи внутри организации характеризуются принятыми отношениями и в достаточной степени дистанционны;

      9) отношения между администрацией и служащими основываются 
преимущественно на учёте личного вклада сотрудника;

10) оценивается прежде всего не сам человек, а его деятельность;

      11) делает основной упор на формально-деловой принцип и таким 
образом, реализует принцип равенства в отношении всех направлений 
деятельности и контактов.

      Параметр "мужественность-женственность" оценивается по результатам ответов на вопросы № 8, 9, 11, 12, 13. 85 % сотрудников придают большое значение возможности продвижения по службе, 80 % считают важным возможность работы в данной фирме так долго, как хочешь, и 95 % опрошенных хотят всегда быть в курсе достижений научно-технического прогресса. Поэтому, можно сделать вывод, что организационная культура фирмы ближе к мужскому типу, который характеризуется следующими ориентациями:

1. успех - единственное, что значимо в жизни;
2. надо стремиться всегда быть лучшим;
3. независимость;
4. максимально реализовывать свои претензии;

      5) решения принимаются на основе рационального размышления 
(логика);

6. мужчина должен доминировать в любой ситуации;
7. жить ради работы;
8. уважать тех, кто добился успеха;
9. важным являются деньги и хорошие материальные условия.

      Вместе с тем необходимо отметить недостаток существующей организационной культуры, который проявляется в том, что ООО «Шайр» обладает организационной культурой мужского индивидуалистического типа, которая имеет завышенное значение параметра "дистанция власти" и высокое значение параметра "стремление к избеганию неопределённости".

      В третьей главе предполагается рассмотреть мероприятия по корректировке существующей организационной культуры организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 

         ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ 

      ООО «Шайр» обладает организационной культурой мужского индивидуалистического типа, которая имеет завышенное значение параметра "дистанция власти" и высокое значение параметра "стремление к избеганию неопределённости". В целом, это довольно хорошее сочетание, но и здесь можно дать несколько практических рекомендаций для руководителей и сотрудников.

Параметр "дистанция власти" включает в себя следующие факторы:

      1) частоту выражения подчинёнными своего несогласия с мнением 
руководителя;

      2) количество работников предпочитающих демократический 
(консультативный) стиль управления директивному (автократическому);

      3) количество работников, считающих, что стиль их непосредственного 
руководителя все-таки относится к директивному (автократическому).

      Определение "дистанции власти" происходит на основе ответов респондентов на следующие вопросы:

      1) Как часто вы выражаете несогласие с мнением руководителя? "Часто", 
"Редко".