Совершенствования межличностных отношений

      Недостатком в оплате труда является то, что главный бухгалтер сама определяет премии каждого работника. Премия каждого работника определяется в соответствии с выполненным объемом работы, количеством допущенных ошибок и т.д.

      Следует отметить, что в организации отсутствует  совершенная система премирования), премия зависит от субъективной стороны).

      Также отметим, что главный бухгалтер  практически не делегирует полномочия, это является значительным недостатком. Делегирование полномочий создает  условия для выработки и принятия лучших управленческих решений и более эффективной их реализации.

      Эффективность реализации повышается потому, что  выполняют их работники, несущие  непосредственную и персональную ответственность  за данный участок работы, а не за деятельность предприятия  в целом. Также делегирование полномочий способствует резкому повышению ответственности исполнителя.

      Таким образом, на основании вышеизложенного  необходимо отметить, что исследуемое  предприятие использует в системе  управления авторитарный стиль управления. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют.

      Методами  сопутствующими данному стилю руководство  можно считать следующие.

      Автократ  также плотно руководит всей работой  в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

      Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения.  И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

      Таким образом, для успешности производства автократичный стиль изначально является эффективным инструментом достижения целей организации при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем. В этой ситуации самым подходящим будет стиль руководства, ориентированный на задачу, потому что отношения между руководителем и подчиненными уже хорошие. Поэтому руководителю не нужно тратить много времени на поддержание этих отношений. Кроме того, поскольку руководитель имеет значительную власть, а задача имеет рутинный характер, подчиненные повинуются указаниям руководителя и почти не нуждаются в помощи. Поэтому роль руководителя в этой ситуации состоит в том, чтобы говорить, что нужно сделать.

      Следует отметить, что данному предприятию, стоит взять на вооружение демократический  стиль, который характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий.

      Подчиненные принимают активное участие в  принятии решений и пользуются широкой  свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

      В руках данного руководителя сосредоточена  огромная власть. Данный руководитель способна подчинить персонал ООО  «Спартак – отделочные материалы» своей воле.

      Межличностные отношения в коллективе ООО «Спартак – отделочные материалы» можно разделить на две группы: деловые и личные.

      В отношении деловых межличностных  отношений в фирме можно отметить, что все сотрудники коллектива относятся  друг к другу спокойно. Грамотно и четко выясняют деловые вопросы.

      Кроме того, необходимо отметить, что в  фирме наблюдается дисбаланс  отношений между сотрудниками и  руководством, возникают конфликтные  ситуации.

      Таким образом, необходимо разработать проект мероприятий по совершенствованию  межличностных отношений в ООО «Спартак – отделочные материалы» и путей выхода из конфликтных ситуаций.

 

      3. Проект мероприятий по совершенствованию межличностных отношений в ООО «Спартак – отделочные материалы»

     Природа межличностных отношений в ООО «Спартак – отделочные материалы» достаточно сложна. В них проявляются как сугубо индивидуальные качества личности – её эмоциональные и волевые свойства, интеллектуальные возможности, так и усвоенные личностью нормы и ценности общества. В системе межличностных отношений человек реализует себя, отдавая обществу воспринятое в нем. Именно активность личности, её деяния являются важнейшим звеном в системе межличностных отношений. Вступая в межличностные отношения самых разнообразных по форме, содержанию, ценностям, структуре человеческих общностях – в детском саду, в классе, на работе, в различного рода формальных и неформальных объединениях, - индивид проявляет себя как личность и представляет возможность оценить себя в системе отношений с другими.

     В ООО «Спартак – отделочные материалы» наблюдается определенная напряженность в межличностных отношениях коллектива, а порой и возникают конфликтные ситуации.

      Можно выделить несколько причин конфликтов в ООО «Спартак – отделочные материалы»:

      1. Организационно – правовые причины конфликтов:

      А) структурно – организационная, суть ее в том, что в некоторых организациях структура не позволяет решить все  поставленные перед ними задачи;

      Б) функционально – организационная, организация осуществляет неоптимальные  функции взаимодействия с внешней средой и внутренней средой организации;

      В) личностно – функциональные причины  связаны с несоответствием работника  его квалификации, а также требованиям  нравственного и этического характера;

      Г) ситуативные причины связаны  с неправильным принятием управленческого решения;

      2. Социально – психологические  причины конфликтов обусловлены  факторами вступления субъектов  в определенную социальную группу. Их подразделяют:

      А) неудовлетворительные коммуникации в  группе, что приводит к искажению  и потери информации;

      Б) несовпадение ролевого взаимодействия (старший, равный, младший);

      В) неодинаковые подходы к решению  проблем, недопонимание людьми, того, что они расходятся во мнении, разные подходы к одному событию, объекту;

      Г) неодинаковая оценка событий, ситуаций, внутригрупповой фаворитизм.

      3. Личностные причины:

      а) психологическая неустойчивость –  люди не терпят замечаний, возражений;

      б) плохо развитая способность к  эмпатии, чувству сопереживания, взаимопроникновения;

      в) различная акцентуация личности;

      г) несоответствие поведения субъектов их ожиданиям (желаемое, допустимое, нежелаемое, недопустимое поведение).

      Знание  причин возникновения конфликта  позволяет их предупредить.

      Стратегия поведения в конфликте в ООО «Спартак – отделочные материалы» рассматривается как ориентация личности (группы) по отношению к конфликту, установка на определенные формы поведения в ситуации конфликта.

      В основе выделения стратегий лежит  концепция о «силовом поле», т. е. определяющей мотивации руководителя. Учитывается также комплекс фактов – личностные особенности оппонентов, уровень нанесенного или полученного ущерба, статус оппонентов, длительность конфликта и др.

      Можно определить следующие виды стратегии  разрешения конфликта в ООО «Спартак – отделочные материалы».

      Стратегия поведения - уклонение.

      Конфликтные привычки:

• прекращаете разговаривать с этим человеком;
• подавляете в себе несогласие с ним;
• становитесь в позу обиженного;
• ощущаете подавленность от непонимания с его стороны;
• переходите на сдержанный тон в обращении с ним и на формальные отношения;
• скажете неприятные слова о нем, но не ему;
• намерены прекратить заботу о нем, поддержку действий, начинаний;
• мысленно вычеркиваете его из списка друзей или партнеров по общему делу.

      Стратегия поведения - улаживание.

      Конфликтные привычки: 

• делаете вид, будто ничего не произошло;
• предпочитаете пойти на его условия ради мира;
• ругаете себя впоследствии за то, что не смогли ничего противопоставить ему;
• употребляете все свое личное обаяние, чтобы достигнуть цели;
• ничего не предложите для решения проблемы, но подумаете, как организовать интригу;
• сделаете все, чтобы скрыть свое раздражение, огорчение и бессилие.

      Стратегия поведения - конкуренция.

      Конфликтные привычки:

• продолжаете доказывать человеку ошибочность его точки зрения;
• выражаете ему свое раздражение и демонстрируете его, пока человек не примет вашу точку зрения;
• пробуете его перехитрить;
• предпочитаете криком решить проблему;
• станете искать союзников с целью оказать на противника должное воздействие;
• твердо потребуете, чтобы ради соглашения противник уступил;
• можете прибегнуть к физическому или моральному насилию.

      Стратегия поведения - компромисс.

      Конфликтные привычки:

• предложите делить "конфликтный пирог" поровну;
• вам прежде всего нужны нормальные отношения на будущее (боязнь попасть под пресс давления своего противника дает выход на компромисс);
• вы немного уступите, но для того, чтобы потом получить чуть-чуть больше (деляческий компромисс).

      Стратегия поведения - сотрудничество.

      Конфликтные привычки:

• признаете реально существующий конфликт без иллюзий, без недомолвок;
• не скрываете своих интересов, претензий и требуете этого от своего партнера,
• отказываетесь от своих имеющихся преимуществ, не злоупотребляете своим силовым потенциалом, так как предполагаете действовать с партнером па равных (паритетные социальные отношения);
• приглашаете партнера к совместному поиску решений конфликтной проблемы;
• честно принимаете на себя ответственность за удачу и неудачу в разрешении конфликта;
• в случае неудачи стараетесь не стать врагами, а продолжать совместные поиски выхода из конфликтной ситуации.

      Сочетание стратегий при различной степени  их выраженности определяют 5 основных тактик разрешения менеджером межличностных  конфликтов в ООО «Спартак – отделочные материалы»:

      1) Тактика «избегание». Действия менеджера направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказывания своей позиции. В ответ на предъявление менеджеру обвинения, он переводит разговор на другую тему, отрицает наличие конфликта, считает его бесполезным.