Ко  второму недостатку следует отнести неоднородность слоев по степени абстрактно-конкретности. Так, социальные потребности включают в себя и потребность в уважении и многие другие, а в пирамиде А. Маслоу, по непонятным основаниям, потребность человека в уважении его другими выделена в особый слой.

    В связи с этим часто используется усовершенствованный вариант иерархизации потребностей, называемый «Пирамида Маслоу плюс», лишенный вышеотмеченных недостатков (см. рис. 5).

Рис. 5 –  «Пирамида Маслоу плюс»

    Однако  осуществленная дифференциация мотивационных  факторов, приведшая к увеличению числа слоев, может усложнить и без того непростой анализ реальных мотиваций работников организации.

    Существует  и альтернатива модели Маслоу –  теория профессора Герчикова. В.И. Герчиков разделяет внешние воздействия на человека (стимулы) и его внутренние установки (мотивы). И основная мысль его теории заключается как раз в том, что так или иначе стимулируя подчиненного, необходимо учитывать его внутренние мотивы работы.

    Он  предлагает следующие внутренние установки:

    1. Инструментальная. Для такого человека  содержание работы неважно, он  видит работу как инструмент  зарабатывания денег.

    2. Профессиональная. Для работника  содержание работы первично, а заработная плата – вторична.

    3. Патриотическая. Сотрудник просто  «горит» идеей, работает в интересах  общего дела, он убежден в своей  необходимости для организации.

    4. Хозяйская. Такие люди добровольно  берут на себя ответственность за все явления, происходящие в его организации.

    5. Люмпенизированная. Сотрудник не  хочет профессионально расти  и его единственное желание  – делать как можно меньше, и чтобы его при этом не  трогали. Эта установка – яркая  степень негативной мотивации персонала.

    Учитывая, что человек имеет два вида потребностей: ядерную (очень глубокую) и периферическую (ту, которую можно менять в течение жизни), можно говорить о том, что тот или иной тип встречается у каждого человека, только с разной выраженностью. И ядерный вид в течение жизни может изменяться, правда, не так часто, как периферические.

    При мотивации персонала, следует учитывать, что надо разграничивать стимулы (внешние воздействия на человека, инструменты) и мотивы (внутренние установки человека).

    Согласно  данной концепции, существуют следующие  виды стимулов: денежные, натуральные, моральные, организационные, негативные виды стимулов, а также патернализм (любовь начальства) и участие в совладении и управлении. Если попробовать придумать стимулы разных видов, то их получится порядка 50-60.

    Причем, для сотрудника с той или иной установкой будет подходить один вид стимулирования и «противопоказан» другой. Например, к сотруднику, у которого преобладает профессиональный внутренний мотив, запрещено применять всевозможные выговоры, штрафы, лишение полномочий и т.д. В то время как для люмпенизированного сотрудника – это одни из базовых стимулов.

    Следует отметить, что вышеописанные теории иерархизации потребностей могут эффективно использоваться в процессе реализации функции мотивации персонала (в том числе и в государственных органах) лишь при условии их творческого применения на конкретном сотруднике конкретной организации.

2.2.2 Экономические стимулы

     Экономические выгоды связаны с дополнительной выгодами, которые люди получают в  результате выполнения предъявляемых к ним требованиям. Они могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (свободное время, позволяющее в другом месте). Эти выгоды позволяют приобрести на рынке дополнительные блага и услуги, необходимые для удовлетворения потребностей.

Но чисто экономический  подход к стимулированию не состоятелен, ибо, как показал опыт, принцип  максимизации собственной выгоды нельзя абсолютизировать. Против него направлены:

1. Стремление к благотворительности.
2. Эффект насыщения потребностей.
3. Субъективное восприятие полезности материальных благ, и в частности денег.
4. Психология коллективных действий.
5. Невозможность достичь за деньги многих важных целей. Наоборот, зачастую для этого приходится жертвовать материальной выгодой.
6. Иррациональность поведения человека, находящегося, помимо разума, под воздействием привычек и подсознательных механизмов, например внутреннего неприятия риска.
7. Сложный характер связи величины вознаграждения и уровня притязаний индивида.

   Сначала этот уровень повышается, ибо в  первую очередь оценивается неполученный им доход, потенциальная возможность заработать который имелась. Рост разрыва в этом случае увеличивает притязания. Но по мере повышения вознаграждения индивид начинает обращать внимание на уже полученное вознаграждение, достаточная величина которого его притязания снижает.

   Поэтому экономическое стимулирование и  не даст такого эффекта, который, казалось бы, от него можно было ожидать.

К формам экономического стимулирования наемных работников относится заработная плата, а также различные выплаты и льготы. Их функциями являются: привлечение и закрепление сотрудников, повышение эффективности их работы.

     Политика  в области оплаты труда, выплат и  льгот должна быть справедливой. Справедливость бывает внутренней (заработная плата пропорциональна сложности труда и вкладу в результаты организации) и внешней (за одну и ту же работу на разных предприятиях выплачивается примерно одно и тоже вознаграждение).

     Нужно иметь в виду, что заработная плата  как таковая мотивирует, если ощутимо повышает доход, а работник вообще заинтересован в деньгах. В идеале нужно, чтобы работник знал, сколько мог заработать и сколько заработал фактически.

     Важную  роль в деле стимулирования производительного  труда играет дополнительная заработная плата в форме различного рода доплат и надбавок, носящих в основном компенсационный характер, а также единовременного вознаграждения в виде надбавок.

     Надбавки  выплачиваются за профессиональное мастерство, длительный непрерывный  стаж, высокую индивидуальную квалификацию и производительность, выполнения особо важных работ, классность, знание иностранного языка и пр. Они не связаны с выполнением каких-то дополнительных обязанностей и призваны стимулировать исполнителей к достижению высоких показателей.

     С помощью доплат компенсируются повышенные затраты труда, возникающие либо вследствие совмещения профессий, должностей, либо неблагоприятных условий труда, если их нельзя улучшить.

     Выделяется  две группы надбавок и доплат. В  первую входят те, что предусмотрены законодательством (за классность, звание, стаж, работу в ночное время и т.п.). Вторую составляют надбавки и доплаты, вводимые самой организацией (за высокие достижения, профессиональное мастерство, интенсивность труда и пр.)

     Премиальные выплаты в зависимости от конкретной ситуации целей бывают пропорциональными и непропорциональными достигнутым результатам. В последнем случае применяются так называемые акцентирующие и нивелирующие выплаты, а иногда и штрафы. При акцентировании суммы растут быстрее результата, а при нивелировании - медленнее. На практике существуют самые различные их комбинации

     Для лиц, имеющих большой стаж работы в организации, применяются бонусы - разовые выплаты из прибыли, связанные со стажем и уровнем заработной платы.

     Современной формой стимулирования являются: участие в предпринимательстве, включающее участие в управлении, участие в прибыли, участие в собственности.

     Участие в прибыли применятся с конца 19 века к лицам , которые своими усилиями могут обеспечить ее дополнительный прирост. Среди них распределяется до 75% последнего.

     Участие в собственности может обеспечиваться путем продажи работникам акций или опционов на покупку по твердым ценам на сумму до 15% полной заработной платы.

     Для фирмы это выгодно, так как  ничего не стоит, и одновременно привязать работников, поскольку юридическими владельцами их люди становятся не сразу.

     Удовлетворенность материальным вознаграждением, его  справедливым уровнем стимулирует  инициативу людей, формирует у них  приверженность к организации, привлекает к ней новых людей.

2.2.3 Неэкономические  методы стимулирования

     К неэкономическим относятся организационные  и морально- психологические стимулы. Их нужно регулярно менять и выявить  те, что дают наибольший эффект.

     Допускается их соединение с материальными.

     К организационным стимулам, прежде всего, относятся: привлечение работников к участию в делах фирмы и предоставление им права голоса при решении ряда проблем социального характера.

     Важную  роль играет стимулирование перспективой приобрести новые знания и навыки, что делает людей более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне.

     Стимулирование  обогащением труда заключается  в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы.

   Морально- психологические методы стимулирования включают  следующие основные элементы:

1. Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за причастность  к порученной работе, личную ответственность за ее результаты; ощущали бы ее ценность, конкретную важность.
2. Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, лучше справиться с заданием, ощутить собственную значимость. Для того, чтобы работа приносила удовлетворение, здание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха.
3. Признание авторства результата, который не должен оставаться безымянным.
4. Справедливая оценка, которая может быть личной и публичной. Суть личной оценки состоится в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах руководству организации, представляются ему, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат.
5. Публичная оценка. В соответствии с Трудовым законодательством РФ образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительная и безупречная работа, новаторство в труде и другие достижения вознаграждаются объявлением благодарности, выдачей премий, ценным подарком, почетной грамотой, занесением в Книгу почета и на Доску почета.
6. Высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд.
7. Создание атмосферы взаимного уважения, доверия, забота о личных интересах, терпимость к ошибкам и неудачам; предоставление возможности самостоятельно принимать решения.

   Еще один способ мотивации, который объединяет в себе все рассмотренные выше это продвижение в должности, которое дает повышенную заработную плату (экономический стимул) и  интересную и содержательную работу (организационный стимул), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем включения в более высокую. В тоже время этот способ является внутренне ограниченным.

   Нужно иметь в виду, что перечисленные  факторы стимулируют неодинаково - в зависимости от срока пребывания в должности, но после 5 лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает. 
 
 
 
 
 
 
 

3 План мероприятий  по заявленной  проблемме

3.1 Предложения по  совершенствованию  деятельности организации

    В качестве первоочередных мер следует отметить улучшение отбора кадров с упором на их профессионализм и деловые качества.

    Необходимо  открыть отдел кадров, для того чтобы  в соответствии с общими целями развития предприятии  осуществлять отбор кадров, для достижения эффективного использования работников.

    При этом необходимо обеспечить компактность структуры управления персоналом. Должны отсутствовать промежуточные звенья  принятия решений. Организация существует недавно, и кадровой службы на ней  не было, поэтому подойдет следующее местонахождение кадровой службы: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   

   

   

     

   

   

      

 
 

Рис.6- Структура  управления ООО «Северный ветер»

      Кадровая   служба   является   структурным  подразделением и   подчиняется   непосредственно    его директору.

      В    своей    работе   кадровая   служба   руководствуется

законодательством Российской Федерации,  приказами  (постановлениями,

распоряжениями)  директора, Положением о кадровом отделе.