2.1.2 Содержание Положения  о кадровой службе

Положение о  кадровой службе определяет статус данного  подразделения, его место в системе управления и внутреннюю организацию, задачи, функции. Положение включает следующие разделы:

1. Общие положения.
2. Основные задачи и функции кадровой службы.
3. Структура кадровой службы.
4. Права и обязанности руководителя кадровой службы.
5. Основные требования к квалификации работников кадровой службы.
6. Рабочее место работника кадровой службы.

2.1.3 Организационная  структура системы  управления персоналом

     Организационная структура управления персоналом - это совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения – носители функций управления персоналом – могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

     Этот  организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности. Их объем и иерархический ранг во многом определяются позицией первого руководителя организацией по отношению к кадровой службе. Они также формируются по мере организационного развития управления, накопления финансового, кадрового, интеллектуального потенциала.

     Структурное местоположение кадровой службы зависит  от степени развития и особенностей организации.

Вариант 1: кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию (рис.3). Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующий служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения. 
 
 
 
 
 
 
 

 

 
 

Рис. 2.1 Первый вариант  местоположения кадровой службы в системе управления организацией.

Вариант 2: служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации (рис.2).

 

 
 

Рис. 2.2 Второй вариант положения кадровой службы 

     Преимуществом второго варианта являются близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы. Однако при таком варианте следует исключить опасность множественности подчиненности противоречивым указаниям.

Вариант 3: кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству (рис.3). Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления. 

 

 

Рис. 2.3 Третий вариант местоположения кадровой службы 
 

Вариант 4: служба управления персоналом организационно включена в руководство организацией (рис.4). Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.

 
 

Рис. 2.4 Четвертый вариант местоположения кадровой службы

     Особенности той или иной организации (главным  образом ее размер) определяют оргструктуры системы управления персоналом. Варианты видоизменения оргструктуры могут зависеть от возможностей организации (в первую очередь финансовых) сформировать то или иное подразделение. Кроме того, важную роль играет достигнутый методический и кадровый потенциал организации.

     При немногочисленном персонале и соответственно незначительной суммарной трудоемкости функций системы управления персоналом выполнение задач может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. 

2.2 Мотивация как  центральная функция  управления

    Мотивационный подход к поведенческой деятельности является центральной функцией менеджмента.

    Мотивация – это процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации. Выполняя эту функцию, руководитель осуществляет материальное и моральное стимулирование работников и создает наиболее благоприятные условия для проявления их способностей и профессионального роста. В процессе мотивации предполагается использование определенной последовательности взаимозависимых категорий: потребности людей – интересы людей – мотивы деятельности – действия людей.

    При должной мотивации у работника  появляется возможность удовлетворять  не только свои потребности, но и одновременно достигать целей организации, то есть персонал организации выполняет свои обязанности в соответствии с целями и планами этой организации.

    Методы, применяемые в тех или иных моделях мотивации, можно разделить  на негативные и позитивные («кнут» и «пряник»).

    К поощрению (позитивная мотивация) относится  любое выражение благодарности, денежные премии, вознаграждения, повышение по службе и так далее. Наказание (негативная мотивация) заключается в выговоре, вычете из заработной платы, лишении премии, понижении по службе, увольнении.

    Также, в зависимости от стадии применения, выделяют мотивацию на стадии новых идей, мотивацию на стадии реализации, мотивацию на стадии апробации.

    Проблемы  организации, связанные с низкой мотивацией персонала к работе, могут быть самыми разнообразными и проявляться в виде следствий в других, на первый взгляд мало связанных областях деятельности организации.

    За  годы развития менеджмента как практической деятельности, были выделены следующие  типичные проблемы в организациях, связанные с низкой мотивацией персонала:

– высокая текучесть кадров;

– высокая конфликтность;

– низкий уровень исполнительской дисциплины;

– некачественный труд (брак);

– нерациональность мотивов поведения исполнителей;

– слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения;

– халатное отношение к труду;

– отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;

– низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных;

– низкий уровень межличностных коммуникаций;

– проблемы при создании согласованной команды;

– слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников;

– противоречия в отношениях между предпринимателем и работником;

– низкая эффективность методов нормативного описания труда;

– неудовлетворенность работой сотрудников;

– низкий профессиональный уровень персонала;

– безынициативность сотрудников;

– деятельность руководства негативно оценивается персоналом;

– недостаточное оснащение рабочих мест;

– организационная неразбериха;

– недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва;

– нежелание сотрудников повышать свою квалификацию;

– неналаженность системы стимулирования труда;

– несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником;

– низкий моральный дух в коллективе.

2.2.1 Мотивация как  процесс удовлетворения  потребностей

    Процесс мотивации предполагает создание для  работников возможности удовлетворения их потребностей, при условии надлежащего выполнении ими своих обязанностей. Прежде, чем мотивировать персонал на более эффективную работу, руководитель должен выяснить реальные потребности своих работников.

    Обычно  для классификации потребностей применяется теория Абрахама Маслоу, которая основывается на выделении пяти видов основных потребностей человека: физиологические потребности, потребности в безопасности (экзистенциальные), потребности в принадлежности к социальной группе (социальные), потребности признания и потребность самовыражения.

    Физиологические потребности – это голод, жажда, тепло и т.д. Экзистенциональные потребности – это потребности  в безопасности, жилье, уверенности в завтрашнем дне, защите от болезней. Социальные потребности – это стремление к контактам, коммуникации, равноправному общению. К потребностям признания относятся стремление к повышению престижа, власти, карьера.

    Физиологические и экзистенциональные потребности  относятся к первичным, а потребность самовыражения, потребности признания и потребности в принадлежности к социальной группе – к вторичным.

    Все потребности взаимосвязаны между  собой, одна вытекает из другой. Их взаимосвязь  проявляется в реальной действительности как иерархия потребностей.

    Графически иерархию потребностей можно представить в виде пирамиды, построенной в виде этажей друг над другом (см. рис. 4).

    У основания пирамиды лежат самые  насущные потребности, без удовлетворения которых невозможна жизнь человеческая. Причем, таких потребностей значительно больше, чем потребностей более высокого порядка (графически – пирамида сужается по мере приближения к вершине). Согласно концепции Маслоу, апеллировать к потребностям более высоких уровней иерархии возможно лишь после того, как удовлетворены потребности более низкого порядка.

    Когда потребности самого низкого порядка  удовлетворены хотя бы частично, человек начинает стремиться к удовлетворению потребностей следующего этажа пирамиды.

Рис. 4 –  Пирамида человеческих потребностей (теория Маслоу)

    Теория  Маслоу имеет ряд недостатков. Так, в концепции А.Маслоу отражены только первичные и вторичные потребности.

    На  вершине пирамиды, согласно логике данной теории, должны располагаться духовные потребности, относящиеся уже, скорее, к 3 уровню. Большинство современных ученых не считают последний уровень в пирамиде Маслоу соответствующим духовным потребностям. Дело в том, что самовыражение или самоактуализация может иметь самые различные формы и иногда даже бесполезные для социума. Такие типы самовыражения не могут претендовать на высший уровень потребностей и относятся ко вторичным потребностям (например, самовыражение как самоутверждение в каком-то кругу людей).

    Кроме того, духовные потребности неразрывно связаны с устремлениями всеобщего  характера. Потребность в самовыражении лишь тогда можно считать духовной потребностью, если это самовыражение становится инструментом трансляции надситуативных ценностей общества. Данные тонкости Маслоу не учел, чем многих ввел в заблуждение.

    Таким образом, пирамида потребностей человека по Абрахаму Маслоу не отражает культурный надындивидуальный уровень развития потребностей (т.е. духовных устремлений).