Состав  функций управления постоянно изменяется под влиянием ускорения научно-технического прогресса и разделения труда, повышения  уровня концентрации  производства и совершенствования управления, а также качественных изменений в организации самого  производства.  На современном этапе  эти функции   по своему содержанию  можно свести в несколько основных групп, различающихся объектом воздействия[6, с.99].

     Маркетирование. Объектом данной функции управления является коммерческая деятельность предприятия. Это изучение рынка  и  воздействие на потребительский спрос с целью сбыта, изучение и анализ спроса на товары и услуги, производимые предприятием с учетом конъюнктуры  рынка, анализ  ценообразования, рекламная деятельность, заключение договоров, контрактов, формирование портфеля заказов.

     Планирование. Осуществляется на стадии планирования экономического и социального развития предприятия. Оно включает следующие комплексы задач:  составление плана социального развития (комплексный договор, социальные  гарантии, социальное обеспечение). Составление текущих планов выпуска продукции исходя из портфеля заказов и имеющихся мощностей, доведение планов до структурных подразделений.

     Финансирование. Заключается в обеспечении предприятия необходимыми финансовыми ресурсами, то есть изучение и анализ формирования и использования бюджета предприятия.  Выявление необходимости привлечения банковского кредита и других капвложений и  анализ их использования.

     Организация средств производства  и стимулирование улучшения их использования. Объектом управления   здесь выступает техническое развитие предприятия и его структурных подразделений,  обеспечение материальными ресурсами. На данном этапе решаются следующие комплексы задач: ускорение НТП, повышение качества продукции и ее конкурентоспособности, техническое  перевооружение, обеспечение оборудованием и материалами, реализация продукции.

     Организация и стимулирование труда.  Включает в себя обеспечение предприятия трудовыми ресурсами, то есть –комплектование кадров рабочих и управленческого персонала, их подбор и расстановка, повышение квалификации, выбор или разработка форм организации и оплаты труда.

     Информационное  обеспечение и  учет. Содержит переработку информации,  ее  учет и передачу. А именно предоставление всем  звеньям  предприятия необходимой информации, полученной с использованием соответствующей техники (персональные компьютеры, АРМ).

     Контроль, регулирование и  оценка деятельности.  Это анализ всех направлений деятельности предприятия. Данная функция предполагает решение следующих задач: контроль за  ходом производства, за рациональным использованием всех видов ресурсов. Внесение изменений в  текущий ход работ по выполнению планов, заказов в установленные сроки и  требуемого качества, оценка деятельности  звеньев управления и выполнение резервов повышения ее эффективности, оценка социального развития.

     Чтобы эти задачи были реализованы, кто-то, очевидно, должен фактически выполнять  каждую  из задач, вытекающих из  целей организации.  Для этого руководство обязано найти эффективной  способ сочетания  ключевых переменных, характеризующих задачи и людей.  Постановка целей  и обеспечение их  политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению  этой задачи мотивация и контроль  также играют  существенную роль  в обеспечении эффективности выполнения    заданий.  Однако организация как процесс представляет  собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно формальных взаимоотношений людей их выполняющих.

     1.4. Принципы проектирования структур управления

     Организация – это процесс создания структуры  предприятия, которая дает возможность  людям эффективно работать вместе для  достижения его целей. Средством, при помощи которого руководство  устанавливает отношения между  уровнями полномочий, является делегирование.

     Делегирование. Как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий  лицу, которое принимает на себя  ответственность за их выполнение. Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, при  помощи которого  руководство распределяет среди сотрудников  бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не  делегирована  другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих  случаях  просто  невозможно, так как время  и способности руководителя ограничены.  Более важным является то, что сущность управления заключается в умении добиться выполнения работы другими. Поэтому  в подлинном  смысле  слова, делегирование представляет собой  акт,  который превращает  человека в руководителя.

     Делегирование, несмотря  на свое  фундаментальное значение, является  одной из наиболее непонятных  и неправильно  применяемых  концепций управления. Чтобы приблизится к пониманию того, как эффективно  осуществлять делегирование  необходимо понять  связанные с этим концепции ответственности и организационных  полномочий.

     Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и   отвечать за их  удовлетворительное разрешение.  Под обязательством понимается, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда  он занимает определенную должность в  организации.  Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач  данной  должности в обмен  на  получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что  работник отвечает за результаты выполнения задачи пред тем, кто передает ему полномочия.

     Важно осознать, что  делегирование  реализуется  только в случае принятия  полномочий,  и собственно ответственность не может  быть делегирована. Руководитель не может  размывать ответственность, передавая ее подчиненному, хотя лицо, на которое возложена  ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять   ее лично. Оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель  отдела  сбыта, а не торговый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором.

     В крупных организациях руководители высшего  звена редко общаются с подчиненными на  низших уровнях,  которые фактически  выполняют  большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы   и своих подчиненных. Если младший инженер сделает ошибку в проекте, то  именно вице-президент, отвечающий за проектно-конструкторские  работы, должен  объяснять   президенту, почему так получилось. Возможно, президенту придется отчитываться пред акционерами, почему он допустил снижение доходов.  Даже если президент  и этот малоизвестный инженер никогда не  встречались. Акционеры справедливо  считают  президента  ответственным за все.

     Объем ответственности – вот одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями. Если предполагается, что какое-либо лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи – организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

     Полномочия  представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности,  а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности получает полномочия новой. Однако, поскольку делегирование невозможно пока  на  должности нет человека, обычно говорят о делегировании полномочий индивиду. Согласно классической концепции, проиллюстрированной на рис. 1, полномочия передаются от высших, к низшим уровням организации. В коммерческом предприятии, например, руководитель отдела маркетинга получает свои полномочия от вице-президента по коммерческим вопросам, который в свою очередь – от президента, получающего полномочия от совета директоров. Если проследить дальше, совет директор получает свои полномочия от акционеров, обладающих своими полномочиями, предоставленными институтом частной собственности в соответствии с конституцией и законами страны. Это представляется логичным и согласующимся с концепцией делегирования полномочий руководителями их подчиненным.

     Пределы полномочий.  Согласно определению, полномочия являются ограниченным правом использовать  ресурсы и командовать людьми. Внутри  организации эти пределы обычно определяются    политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие  за  эти пределы, превышают свои полномочия  даже, когда это  необходимо для выполнения  делегированных  задач. Например, рабочий, уполномоченный работать  только на определенном станке, превысил бы свои полномочия, перейдя за станок другого рабочего, если  его собственный сломался

     В общем случае пределы полномочий расширяясь в направлении более  высоких уровней управления организации. Но даже полномочия высшего руководства  ограничены. Председатель совета директоров  президент крупной открытой акционерной компании  должны  отвечать перед акционерам если задержка изначально  превышают  общий  бюджет. Не могут также  высшие чиновники  фирмы  повышать себе зарплату,  использовать ресурсы  организации без одобрения совета директоров.

     Существует  еще множество внешних ограничений  полномочий. Законодательство запрещает  руководителям сознательно делегировать обязанности, которые могут привести к серьезным травмам рабочих, даже  если организация не имеет  страховых полисов в данной области.

     Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными  стереотипами и обычаями общества, в котором  организация функционирует. Люди подчиняются  приказаниям начальника частично из-за того, что это социально приемлемое поведение. Эти факторы, с одной стороны, ограничивают  полномочия, а с другой, поддерживают их. Руководители не могут делегировать полномочия,  которые противоречат законам или культурным ценностям, по крайней мере, на долгий срок. Это означает, конечно, что они не могут делегировать обязанности,  требующие  таких полномочий, и ожидать их выполнения. Иногда эти ограничения сталкиваются с планами организации. Однако ограничения, налагаемые  на полномочия, часто широко нарушаются на практике. Чтобы лучше это понять рассмотрим разницу между  полномочиями и властью.

     Полномочия  и власть. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присуще данной должности – право использовать  ресурсы организации. В отличие от этого, власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуации. Можно  иметь власть, не имея  полномочий.

     Например, управляющий финансами фирмы  имеет право или полномочия подписывать  чеки и обладает властью или способностью  переводить деньги фирмы на свой собственный банковский счет. Однако его полномочия ограничены законными операциями. Если управляющий финансами совершит кражу, президент компании обладает и властью и полномочиями, чтобы уволить его. Но, разработав свои планы заранее, бесчестный  управляющий финансами, обладающий властью, ускользнет от  преследования властей,  перелетев в другую страну на  самолете компании.

     Другими словами, полномочия определяют то, что  лицо, занимающее какую-то должность, имеет  право делать.  Власть определяет, что оно действительно может делать. Способы использования власти могут оказаться положительное или отрицательное воздействие на организацию. Как уже указывалось, полномочия всегда ограничены. В некоторых случаях эти пределы изменяют  характер полномочий, которые  проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как  линейные  и аппаратные полномочия, причем  оба  типа  могут применяться в различных  формах.

     Линейные  полномочия – это полномочия, которые  передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее у  другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать  в     определенных  вопросах без согласования с другими руководителями в тех  пределах, которые установлены организацией , законом или обычаем.