Совершенствование системы мотивации

Таким образом, стимулирование персонала предполагает нормирование труда, четкое определение круга трудовых обязанностей сотрудника, а также качественных и количественных результатов труда, которые от него требуются. При стимулировании труда необходимо учитывать, что разные люди по-разному подходят к этому вопросу, определяя для себя различные ценности. Исходя из распределения трудовых мотиваций по отдельным группам сотрудников, необходимо устанавливать для них разные системы оплаты труда. Служащие руководящих должностей большее значение придают важности выполняемой работы, получению удовлетворения от трудовой деятельности (около 40%) и меньшая часть (около 35%) - материальному фактору. Со снижением статуса сотрудников снижаются их требования к работе как к источнику удовлетворения и осознания значимости своей деятельности. Среди руководителей структурных подразделений предприятий около 45% на первое место ставят материальные выгоды и около 30% удовлетворение от труда, среди квалифицированных рабочих соответственно 70 и 10%.

Таким образом, невозможно правильное стимулирование персонала без учета их трудовых мотиваций. Именно на этом основном принципе и должна строиться система стимулирования, которая должна быть гибкой, легко изменяющейся по отношению к разным категориям персонала, позволяющей правильно оплатить труд в соответствии с его эффективностью и качеством и учесть все нематериальные стимулы к труду.

Принципиальное значение имеет также вопрос расстановки приоритетов будущей системы стимулирования. Руководство организации должно определить основные моменты, которые являются определяющими в структуре требований к персоналу в рамках целей организации.

Выбор определенного набор приоритетов зависит от отраслевой принадлежности организации, специфики деятельности организации или ее подразделений, целей организации, предпочтений руководства в позиционировании организации на рынке, стадии жизни компании, сложившихся корпоративных традиций, характера кадровой политики, а также этот выбор должен учитывать специфику персонала организации.

В экономической литературе наиболее часто встречаются следующие основные принципы формирования системы оплаты труда:

-  обеспечение зависимости величины заработной платы от квалификации сотрудников, сложности выполняемых работ, количества и качества затраченного труда без ограничения ее максимальным размером;

-  систематизация выплат за выполнение работы в особых условиях и в условиях, отклоняющихся от нормальных, обеспечение единых подходов к их применению в бюджетных учреждениях;

-  единые подходы к исчислению стажа работы;

-  использование различных видов поощрительных выплат за высокие результаты и качество выполнения работы преимущественно за счет применении надбавок стимулирующего характера, устанавливаемых к тарифным ставкам (окладам), а также премирования за основные результаты работы;

-  сохранение единого порядка аттестации и квалификационного категорирования сотрудников, установленного для соответствующих профессионально-квалификационных групп;

-  тарификация работ и сотрудников с учетом ЕТКС и ЕКС;

- обеспечение повышения уровня реальной заработной платы работников бюджетных учреждений.

Применительно к организациям эти принципы означают следующее. Понимание сотрудником организации системы оплаты и того, как он может повлиять на размер заработной платы, сильно повышает его мотивацию. Чем прозрачней и понятней система заработной платы в организации, тем легче ее внедрение. В связи с тем, что со временем цели организации могут изменяться, а вместе с ними поменяются и требования к персоналу, необходимо своевременно вносить изменения в систему оплаты, а она, в свою очередь, должна быть способной воспринять изменения. Эффективность работы организации зависит не только от эффективности каждого сотрудника в отдельности, а еще и от эффективности взаимодействия всего персонала.

Система мотивации персонала, применяемая в организации не должна провоцировать конфликты в коллективе, а должна восприниматься сотрудниками как справедливая, т.к. справедливость системы оплаты один из залогов высокой мотивации персонала. Поскольку система мотивации персонала - это одна из подсистем системы управления организации, ее существование может считаться оправданным только в том случае, если она работает на достижение целей организации.

Осуществляя конструирование компенсационного пакета необходимо следовать следующим общим правилам.

1.              Система компенсации должна ориентировать сотрудника на достижение нужного для организации результата, поэтому заработная плата связывается с показателями эффективности работы организации (оборот, прибыль, объем продаж, выполнение плана, улучшение качества и т.д.), рабочей группы, самого сотрудника.

2.              Система компенсации должна сочетать в себе жесткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внутренней и внешней ситуации в организации, т.е. компенсации должны выступать не только мотиватором трудовой деятельности, но и средством управления, рычагом для руководителя. Руководство организации должно иметь возможности, как поощрения, так и наказания в системе компенсации.

3. Новая система компенсации, с одной стороны не должна ухудшать положение сотрудников в материальном плане, наоборот, при разработке и внедрении новой системы у сотрудника должна быть возможность увеличивать свое денежное вознаграждение по сравнению со старой системой, но с другой стороны, система компенсаций не должна предъявлять чрезмерные требования к организации, не должна подрывать экономическую состоятельность организации и ее конкурентоспособность.

4. Внедрение системы компенсации должно сопровождаться продуманным механизмом информирования сотрудников о новых правилах денежного вознаграждения, постоянным мониторингом эффективности компенсационного пакета.

Исходя из вышеизложенных принципов, применительно к совершенствованию системы мотивации, необходимо выполнить следующие шаги:

1.                 Оценить существующую систему мотивации персонала в организации с целью выявления «слабых» мест.

2.                 Опросить персонал с целью определения наиболее эффективных методов стимулирования.

3.                 Определить экономические возможности изменения системы мотивации (имеется ли у организации возможность выделения дополнительных денежных средств на стимулирование или реформация будет производиться за счет перераспределения ФЗП, имеются ли возможности для осуществления дополнительных мероприятий).

4.                 Совершенствование системы мотивации с учетом выявленных замечаний сотрудников.

5.        Тестирование системы с целью определения ее эффективности для организации и корректировки для достижения максимальной эффективности.

Выводы

По результатам теоретического обзора можно сделать следующие выводы.

Переход нашей экономики от планово-административных методов управления к рыночным радикально изменил экономическую, социальную, политическую и психологическую обстановку в стране. Это, бесспорно, требует существенной перестройки стратегии и тактики в психологии управления.

К кадровым процессам относятся: рекрутирование или привлечение и наем персонала, организационное обеспечение функционирования персонала (расстановка персонала), формирование резерва корпуса руководителей, внутриорганизационное движение кадров, завершение карьеры.[7]

Реализация задач подбора персонала осуществляется не только при привлечении требуемых специалистов в организацию извне, но и за счет внутриорганизационного перемещения персонала. Внутриорганизационное перемещение (рациональная расстановка кадров) с учетом индивидуальных психологических особенностей профессионала и потребностей организации предполагает: выявление психологических качеств кандидатов на перемещение; отбор кандидатов на перемещение, формирование кадрового резерва.

В современных концепциях внутриорганизационного перемещения персонала должны осуществляться в рамках индивидуально спланированной карьеры профессионала. Карьера создает предпосылки для творческого роста профессионала, его самоактуализации. В этом контексте карьера профессионала выступает и как итог, выражение, и как условие непрерывной профессионализации субъекта деятельности. Плохо спланированная карьера становится тормозам профессионального развития личности, а соответственно, в контексте жизненного пути личности, источником глубокой неудовлетворенности жизнью в целом.

Большое внимание уделяется вопросам социальной защищенности членов трудового коллектива, решение которых с развитием рыночных отношений всё в большей мере возлагается на предприятия. Наиболее типичные направления социальной защиты, определяемые коллективными договорами, – это оказание материальной помощи, выдача беспроцентных ссуд на строительство жилья, выдача пособий на лечение, к юбилейным датам, свадьбе, частичная оплата питания, проезда и т.д.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ  НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «КОНКОРД»

2.1. Краткая характеристика ООО «Конкорд»

Компания была основана в 1992 году в г. Зеленоград.

Основная сфера деятельности компании – оптовая и розничная продажа книг и канцелярских товаров. В компании есть свое производство.

Уставный капитал 600000 рублей.

Своим успехом ООО «Конкорд» во многом обязано своему стремлению к удовлетворению потребностей клиентов. Мы гордимся своей активной позицией, непрерывно изыскиваем возможности для усовершенствования наших товаров и услуг с целью удовлетворения постоянно меняющихся потребностей клиентов.

Девиз компании «Конкорд»: «Все лучшие книги всех издательств всегда рядом с Вашим домом» – это не громкая фраза, а принцип, которому следует ООО «Конкорд».

История развития сети началась в 1992 году с открытия маленького книжного ларька. Магазин под маркой «Конкорд» был открыт в 2000 году. «Конкорд» всегда старается представить книгу читателям, чтобы это было удобно. Магазин расположен в местах пересечения покупательских потоков: в центре спальных районов г.Зеленоград. Магазин «Конкорд» отличает ряд особенностей:

                     удобное месторасположение;

                     широкий ассортимент лучших книг по любой тематике;

                     хорошо подготовленный персонал;

                     система самообслуживания;

                     удобная выкладка;

                     яркое, привлекающее внимание оформление;

                     интересные программы продвижения.

Поэтому магазины «Конкорд» пользуется большим успехом у покупателей. В нем удобно приобрести любую нужную книгу, получить информацию о новинках, сделать заказ на новые поступления.

"Качество поставляемых товаров и оказываемых услуг прежде всего" — высшая цель деятельности нашей компании и база для экономической стабильности и развития компании.

Принципы работы компании:

      Стабильное наличие товаров на складе и постоянное расширение ассортимента.

      Конкурентоспособные и стабильные цены.

      Индивидуальный подход к клиентам.

      Быстрое и качественное обслуживание.

      Доставка товара в любое время суток в любое место Московского региона.

      Удовлетворение всех требований по упаковке и качеству товара.

      Охрана и безопасность труда сотрудников компании.

      Открытость

ООО «Конкорд» представляет собой уникальный магазин. Общая площадь его составляет 163 кв.м., площадь торгового зала – 83 кв. м.

ООО «Конкорд» работает без перерыва на обед и без выходных. Один раз в квартал магазин закрывается на инвентаризацию, которая проходит с 24 до 8 часов 45 минут в ночь с понедельника на вторник, что позволяет избежать потерь в товарообороте.

Следует отметить эффективное использование современных систем автоматизации продаж, складского и бухгалтерского учетов и финансового анализа. Автоматизированная система продаж и склада использует современные системы штрихового кодирования. Для маркировки товаров используются высокоскоростные этикеточные принтеры, ручные и полуавтоматические устройства нанесения липких этикеток на товары. Для маркировки весового товара используются 8 электронных весов с памятью и принтером самоклеящихся этикеток. На каждой рабочей станции, установлено считывающие оборудование, конвейерные сканеры штрихового кода на кассовых модулях, ручные сканеры у операторов и администратора торгового зала.

Основными видами деятельности является:

                   Оптовая и розничная торговля книгами, тетрадями, полиграфическими изделиями, календарями, открытками, канцелярскими принадлежностями и т.п.

                   Торгово-закупочная и посредническая деятельность;

                   Иные виды деятельности, не запрещенные российским законодательством.