Совершенствование системы мотивации

С точки зрения гигиенических факторов и мотиваторов, потребности человека подразделяются на две группы: потребности животного характера (стремление избежать боли, голода, что вынуждает зарабатывать деньги) и духовные потребности, обеспечивающие психологический рост человека.

Теория Герцберга во многом схожа с теорией А. Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга - это физиологические потребности и потребности безопасности А. Маслоу.

Герцберг сделал важный вклад в понимание мотивации, но его теория не является совершенной. Он не учел, что разные люди имеют различные потребности, следовательно и мотивировать разных людей будут разные факторы. Мотивацию следует воспринимать как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать никакого воздействия на него в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации.

М.Вудкок и Д.Френсис, использовав идеи Ф.Герцберга, несколько расширили его анализ. Гигиенические факторы они назвали "регуляторами мотивации", а мотивационные факторы - "главными мотиваторами".

Двухфакторная теория Ф.Герцберга привела к созданию процессуальных теорий мотивации.

Процессуальные теории концентрируют внимание на выбор поведения, способного привести к желаемым результатам. Теории процесса утверждают, что индивиды оценивают различные виды поведения через измеримые трудовые результаты, которые, по их мнению, можно получить.

Виктор Врум разработал свою теорию мотивации в середине 60-х годов. Она базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека при достижении определенной цели. Врум не оспаривает существование потребностей, но утверждает, что поведение людей определяется не только ими.

На рисунке 3 приведена принципиальная модель теории ожиданий. Согласно теории ожиданий, мотивация будет ослабевать, если люди не чувствуют прямой связи между затраченными усилиями и достигнутыми результатами (E - Р), между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением (Р - O) , если ценность вознаграждения (валентность) невелика. Если руководитель хочет усилить мотивацию работников, он должен, кроме понимания их нужд, формировать ясные ожидания того, что трудная работа будет оплачена и что хорошая исполнительность будет вознаграждена. В соответствии с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.

Рис. 5. Теория ожиданий В.Врума

Мотивация приводит к хорошей исполнительности, если определенные ожидания будут удовлетворены. Стимул не будет приводить к успеху, если не будет представлено два других момента: во-первых, человек должен ожидать большого успеха; во-вторых, человек должен ожидать результатов, ведущих к большому успеху. Негативные ожидания разрушают связь между стимулом и исполнением.

В модели выделяется внутреннее и внешнее вознаграждение. Внутреннее вознаграждение проявляется в виде чувства удовлетворения от выполненной работы, чувства компетентности и самоуважения. Внешние вознаграждения - это премии, похвалы руководителя, продвижения по службе.

Дуглас Макгрегор выполнил ряд исследований по теории мотивации. Он сравнил философию традиционного менеджмента с более современным подходом к удовлетворению от работы и выделил "человеческий дух" как основную мотивирующую силу. Два своих предположения Макгрегор назвал теориями "X" и "Y".

Теория "X" отражает традиционную точку зрения  (средний индивид имеет стойкую нелюбовь к работе и предпочитает избегать ответственности)

Теория "Y" отражает подход в менеджменте, основанный на том что средний индивид желает при определенных условиях не только принимать на себя ответственность, но и стремиться к ней.

Левин, Липпит и Уайт в 1939 г. ввели понятие "анархическое лидерство", которое они назвали теорией "Z". По сравнению с теорией "X", суть которой - автократия, с теорией "Y", суть которой - демократия, теорию "Z" можно охарактеризовать анархическим стилем. Руководители, придерживающиеся этого стиля, применяют решение проблем в такой степени, что это граничит с отказом от управленческой ответственности.

В 1981 году В.Оучи предложил еще один подход к стилю управления - теории "Z". Он предложил классифицировать американское управление на два типа - "А" и "Z". Организации типа "А" основаны на индивидуализме и конкуренции. Организации типа "Z" являются американской разновидностью японской организации. Они более органичны и адаптивны. В таблице 1 приведены характеристики обоих типов организации.

Таблица 1

Два абстрактных типа организационного управления

Теория "Z" исходит из того, что лучшая координация индивидуальных усилий, осуществляемая в рамках философии " доверие, такт, близость", приводит к более высокой производительности. Теория "Z" - более зрелый и развитый вариант теории "Y".

Теории мотивации развивались эволюционно. Хотя они и расходятся по ряду вопросов, вместе с тем не являются взаимоисключающими.

Различные точки зрения на мотивацию привели к следующим выводам.

1.При анализе мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые побуждают к действиям и усиливают их. Это потребности, мотивы и стимулы.

2.Мотивация ориентирована на процесс и имеет отношение к выбору поведения, направлению усилий, целям и вознаграждению, на которое рассчитывают в результате выполненной работы.

Недостатком всех без исключения теорий мотивации как содержательных, так и процессуальных, является, прежде всего, то, что ни одна из них не учитывает в полной мере различия в человеке, типологию людей, то, что все люди разные.

1.3 Место мотивации в системе управления персоналом

Советский опыт мотивации персонала предприятий не подходит к нынешним рыночным условиям. Невозможно также перенести опыт зарубежных компаний на российскую экономику в связи с иным менталитетом и другими причинами. Поэтому необходимы исследования, позволяющие оценить влияние типов и форм мотивации персонала на улучшение деятельности компаний.

Следует обратить особое внимание на то, что для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и т.д. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно обеспечить высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, в том числе:

      признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу;

      применять программы обогащения труда и ротации кадров;

      использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;

      устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией которой они работают;

      предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путевками, выдавать кредиты на покупку жилья, садового участка, автомашины и т.д.

Безусловно, что одним из эффективнейших типов современного управления является мотивационный менеджмент. Это не только объясняется значительным повышением роли человеческого фактора в управлении, но и тем, что отражает одну из главных тенденций развития производства и общества. Мотивационный менеджмент представляет управление, в котором ключевые приоритеты отдаются мотивированию творческой, производительной, инициативной и профессиональной деятельности человека.

Существует множество моделей мотивирования. Каждый менеджер призван построить свою собственную концепцию мотивационного менеджмента, которая должна опираться на отличное знание мотивов поведения и деятельности человека. Мотивирование зависит от предмета (качество, производительность и пр.), целей, учета особенностей и знания персонала.

Рис. 6.  Схема мотивационного управления

Мотивирование наиболее ярко проявляется в механизме управления, но возможности эффективного мотивирования должны быть заложены и в методологии, и в организации управления. Все модели мотивации в практике российского менеджмента призваны учитывать межличностную культуру, семейное положение, социальную обстановку, политические факторы, российский менталитет, склонность к патриотизму и энтузиазму, терпеливость.

Следует иметь в виду, что существует мотивация на уровне топ менеджмента и мотивация на уровне непосредственного управления. Они различаются масштабами деятельности менеджера и управления в целом.

На рисунке 4 представлена схема мотивационного менеджмента, представляющего управление, построенное на приоритетах мотивации делового поведения, т.е. на создании условий заинтересованности в результате и стремлении к его достижению.

Существуют разные факторы, оказывающие воздействие на людей в рамках организации. Прежде всего это – иерархическая структура организации, где основное средство воздействия – отношения власти и подчинения, нажим на сотрудника сверху с помощью принуждения, распределения материальных благ. Большое значение имеет также культура (вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения). Особую роль играет также рынок, как сеть взаимоотношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, соблюдении интересов продавца и покупателя. Какому из конкретных факторов отдается приоритет, таким формируется облик хозяйственной ситуации и организации. В зависимости от размеров предприятия состав подразделений меняется. В малых организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных фирмах функции каждой подсистемы обычно выполняет отдельное подразделение.

Различные концепции трудовой мотивации персонала направлены, как правило, на создание эффективных систем мотивации и стимулирования труда и повышения на этой основе эффективности производства. Поэтому использование всего позитивного, что содержится в этих концепциях, несомненно, будет способствовать совершенствованию процесса управления персоналом.

Результаты поведения на рабочем месте зависят от мотивации, навыков и способностей. Равновысокий результат может быть достигнут либо через высокую мотивацию и незначительные способности и навыки, либо через низкую мотивацию и большие способности и навыки.

Таким образом, проанализировав различные точки зрения на мотивацию можно сделать следующие выводы:

1.При анализе мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые побуждают к действиям и усиливают их. Это потребности, мотивы и стимулы.

2.Мотивация ориентирована на процесс и имеет отношение к выбору поведения, направлению усилий, целям и вознаграждению, на которое рассчитывают в результате выполненной работы.

На сегодняшний день рынок труда в России характеризуется низким уровнем заработной платы, а труд сотрудников низкой производительностью. В последние годы производительность труда постоянно снижалась. Высокая производительность труда является основой конкурентоспособности организации. На уровне организации в ней заложены гарантии роста прибыли и рентабельности. Динамика производительности труда находится в центре внимания всех развитых стран. Рост производительности труда предопределяет повышение эффективности производства. Эффективность производства, в свою очередь, охватывает такие категории как качество, количество и затраты.

Экономика в последние годы росла в основном за счет возобновления деятельности предприятий, построенных еще в советское время, и за счет экспорта природных ресурсов. В то же время из-за увеличения уровня благосостояния населения потребительский спрос переключился на импортные товары, которые в основном превышают отечественные по уровню качества. В стоимости любого продукта доля зарплаты в России меньше, чем в развитых странах. А уровень наполнения экономики деньгами в России (25%) отстает от Запада (60 - 80%).

В настоящее время необходимо обратить внимание на повышение производительности труда. Решение проблемы усложняется тем, что сначала необходимо достичь длительного повышения эффективности трудовых затрат. Таким образом, обоснование форм и методов стимулирования сотрудников в организациях, в том числе, материального, приобретает большое значение.

Разработке системы мотивации персонала в организации должно предшествовать формулирование стоящих перед ней задач, главными из которых являются производство и реализация продукции, работ, услуг и получение прибыли, необходимой для регулирования социальных и экономических задач с учетом интересов руководителя, в том числе организация стимулирования сотрудников по результатам выполненной работы.