Совершенствование сбытовой деятельности предприятия

 

     Исходя  из таблицы, можно сказать, что к  сильным сторонам предприятия относятся  репутация компании,  большая  доля рынка, качество обслуживания, эффективность  ценовой политики, эффективная система распределения, финансовая устойчивость.

     К слабым сторонам «Краскона» относятся  методы продвижения, издержки, возможности, гибкость, менеджеры-лидеры, производственные мощности, недостаток денежных средств, технический уровень производства.

     Остальные факторы относятся к незначительным сильным сторонам предприятия, но имеют большую значимость, которые необходимо поднимать до высокого уровня.

     Проводить анализ сильных и слабых сторон  предприятия необходимо, так как  если не знать в компании сильных  и слабых сторон, не представлять себе внешних возможностей и угроз, невозможно разработать стратегию, которая бы соответствовала положению предприятия и способствовало его развитию. 
 

    3.2. Разработка комплекса  мероприятий по  решению сбытовой  деятельности 

    Задачами  маркетингового отдела являются: Формирование спроса на продукцию ЗАО «Краскон» и рынков сбыта предприятия, способствование улучшению экономических показателей деятельности ЗАО «Краскон»: повышению объемов продаж, увеличению доли рынка и росту прибыли, разработка стратегии маркетинга и контроль за ее реализацией, разработка планов маркетинга, представление рекомендаций по оптимизации портфеля продукции, выбору каналов распространения товаров, установлению цен, организация системы продвижения и стимулирования товаров, включая проведение рекламных кампаний.

          Для решения существующих задач, маркетинговому отделу необходима в первую очередь периодическая  организация рыночных исследований, которые включают в себя исследование потребителей (конечных покупателей, розничных точек, оптовых фирм), исследование конкурентов и географических рынков сбыта.

          Службе маркетинга следует обратить внимание на внедрение  новинок, изменение размера и  дизайна упаковки, так как это  привлекает потребителей.

          Недостатком ценовой  политики является то, что она не учитывает сезонность спроса. Специалисты маркетингового отдела должны разрабатывать ценовую политику с учетом отдельных марок товара, по каналам распространения и в зависимости от сезонности спроса.

          «Краскон» использует достаточно различные методы продвижения,  включая рекламу и связь с общественностью, презентации, специальные предложения, выставки и ярмарки, но их набор следует расширять.

          Большое внимание следует  уделить дистрибьюторам. Для них  необходимо организовывать презентации продукции, ввести систему стимулирования.

          В распоряжении предприятия  имеется ряд стратегических альтернатив. Проанализировав сильные и слабые стороны ЗАО «Краскон»,  можно  перейти к заключительному этапу  работы - разработка стратегии развития.

          Стратегия развития предприятия  - решения о будущих видах деятельности предприятия; план использования маркетинговых возможностей. Стратегии предприятия обычно рассчитаны на 5 лет.

    Исходя  из анализа сильных и слабых сторон и поставленными выше задачами, «Краскону» необходимо, прежде всего, предпринять следующие шаги:

1. Увеличить объем продаж предприятия
2. Расширить принадлежащий предприятию сегмент рынка
3. Охватить новые рынки сбыта.

    Данная  стратегия будет разработана  по двум направлениям:

1. Интенсивный рост
2. Интеграционный рост

    Первое  направление – это стратегия  интенсивного роста предприятия. Основными  направлениями стратегии интенсивного роста являются:

    1. Стратегия проникновения на рынок. 

    1.1. В ближайшее время КМФ «Краскон» планирует увеличение объема выпуска продукции при существующих производственных мощностях. С этой целью будет разработана широкомасштабная рекламная компания (расходы на рекламу будут увеличены в 2 раза). Данная рекламная акция будет связана с Новогодними праздниками. Основным рекламным товаром будут являться новогодние подарки для детей, наборы шоколадных конфет и торты на заказ.

    1.2. В течение первых двух лет «Краскон» планирует расширение мощностей производства кондитерских изделий и дальнейшую автоматизацию производственного процесса. Вследствие автоматизации производства уменьшаться затраты на оплату труда, так как будет проведено сокращение рабочего персонала.

    Данное  преобразование позволит снизить себестоимость  продукции, что повлечет за собой  уменьшение цены на определенную группу товаров. Далее планируется снять серию сюжетов о проведенных преобразованиях на КМФ «Краскон», разъяснить потребителю о преимуществах выпускаемой продукции (выпуск продукции с прежнем уровнем качества, но с существенным снижением цен) и о предприятии  в целом.

    Проведенная компания позволит увеличить количество потребителей за счет «перехвата» клиентуры конкурентов. Следовательно, увеличится доля рынка, занимаемая КМФ «Краскон» (расширение сегмента рынка).

    2. Стратегия поиска новых рынков.

    2.1. Для выхода на новые рынки сбыта КМФ «Краскон» необходимо будет провести маркетинговое исследование региональных рынков. С помощью этого исследования будут определены группы потенциальных потребителей в регионах. Если численность данной группы значительна, а количество конкурентов невелико, то предприятию следует попытаться выйти на данный рынок с существующим ассортиментом продукции.

    3. Стратегия создания новой продукции

    Данные  маркетингового исследования показывают, что предложение марципановых, грильяжных и ликерных конфет на рынке кондитерской продукции не соответствует спросу. Многие из опрошенных потребителей хотели бы приобретать данные виды конфет, однако не могут этого сделать в связи с отсутствием данного товара на рынке или с высокой ценой на него.

    Таким образом, «Краскону» следует обратить внимание на этот факт и начать выпуск конфет данных ассортиментных разновидностей со средней ценой, доступной основной группе потребителей.

    Данные  виды конфет «Краскон» сможет выпускать  на существующих поточных линиях. Однако в этом случае ассортимент нового выпускаемого товара будет незначительным. Чтобы выпустить данные разновидности конфет в более широком ассортименте предприятие может приобрести новую современную поточную линию. Но это следует делать в том случае, если ранее изложенные стратегии реализуются успешно, вследствие чего увеличится объем продаж фирмы и ее выручка, то есть примерно через 3-5 лет.

    Если  данная продукция окажется конкурентоспособной, и будет пользоваться спросом  у потребителей Красноярского Края, то предприятие может выйти с этим товаром на новые рынки.

    Вторым  направлением стратегии развития предприятия  является интеграционный рост.

    Предприятию следует усилить влияние и  контроль за системой распределения  продукции (прогрессивная интеграция), находить новые каналы сбыта.

    Ранее предприятие «Краскон» в основном распространяло свою продукцию через  оптовые базы и сеть фирменных  магазинов. В ближайшее время  необходимо увеличить штат торговых агентов, которые будут заниматься распространением продукции по розничным магазинам, различным супермаркетам, универсамам и т.д. Каждому торговому агенту будет отводиться определенный район города, где он будет работать. Это позволит расширить сеть клиентов предприятия в Красноярске и крае в целом.

    Также в ближайших планах «Краскона» расширить клиентскую сеть во всех регионах Сибири и Дальнего Востока.

    Таким образом, вышеизложенный стратегический план предприятия позволит увеличить  объем продаж,  активы и пассивы  предприятия, расширить рынки сбыта, повысить конкурентоспособность продукции. 

    Как уже было сказано в работе, ЗАО  «Краскон» планирует закупку  нового автоматизированного оборудования для макаронного цеха. Одним из эффективных методов обновления материально-технической базы мог  бы стать лизинг. Он не требует полной единовременной оплаты арендуемого имущества и служит одним из видов инвестирования.

    Например, предприятие преобрело оборудование в лизинг на 10 лет. Сумма лизинга  составила 20млн. руб., то есть ежегодная  сумма лизингового платежа будет  равна 2млн.руб.

    Новое оборудование позволит увеличить выпуск продукции до 2-х тысяч тонн  продукции в год. При цене реализации 54,3 тыс. руб., выручка от реализации может составить 10 860 тыс. руб. (2000 т. * 5430 руб.). Допустим, что себестоимость 1тонны продукции составит 160 тыс. руб., себестоимость 2-х тысяч тонн будет равна 322млн. руб. (2000т. *160 тыс. руб. + 2млн. руб. лизинговый платеж). Предприятие получит прибыль от реализации в размере 311,14млн. руб. (10860 тыс. руб. – 322млн. руб.). Возникает вопрос: при увеличении объема выпуска продукции, будет ли она реализована, будет ли пользоваться спросом, найдет ли своего покупателя? Для решения этой задачи необходимо выходить на ноаые рынки сбыта.

    Следует продолжать налаживать партнерские  связи с различными посредниками, развивать слабо освоенные рынки,  расширять штат торговых представителей. 

    Умелая  экономическая стратегия,  рациональная политика в области финансов, маркетинговая  политика позволят предприятию сохранять  в течение многих лет деловую  активность, прибыльность и высокую репутацию надежного партнера. 

                                           
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  используемой литературы

 

1.Голубков Е.П.   Маркетинг: стратегии, планы, структуры. / - М., «Издательство «Дело» - 2000г.

2.Голубков Е.П. Маркетинговые исследования - “Финпресс” 1998 г.

3.Дихтль, Ервин, Херагин Х. п/р И.С. Минко; Практический маркетинг. / Учебное пособие; Москва: Высшая школа, - 1998г.

4. Дорошев В. И. Введение в теорию маркетинга. Москва – 2000г.

5. Друкер П. Котлер Ф./Под общ. ред. Е.М. Пеньковой Основы маркетинга. Москва: Прогресс, -1995г.

6. Котлер Ф. Основы маркетинга. Москва: Прогресс, - 1999г.

7. Маркетинг: Учебник/ А.Н.Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников и др.; Под ред. А.Н. Романова. – М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996. – 560с.: ил.

8.Мескон М., Ф. Хедоури, Основы менеджмента. Москва: Дело, - 1998г.

9. Романов А. Н. И др., Маркетинг. / Учебник для вузов. Москва: Банки и биржи, ЮНИТИ, - 1995г.

      8. Тичи Н., Деванна М. Лидеры организации / Пер. с англ. – М., - 1999г.