Совершенствование реализации задач стратегического менеджмента

      1. Ориентация на существующий внутрифирменный  производственный потенциал на  освоенных рынках. При этом основное внимание предприятие концентрирует на своих сильных сторонах. Очевидно, что подобная ориентация чревата ослаблением конкурентных позиций, особенно на динамичных рынках.

      2. Создание нового производственного  потенциала на уже освоенных  рынках. Это главное направление в развитии предприятия в случае, когда обработанные рынки обладают достаточным потенциалом роста или когда у предприятия нет средств для экспансии на других рынках. С включением в работу нового потенциала предприятие стремится улучшить или сохранить свои конкурентные позиции.

      3. Освоение новых рынков с помощью  существующего производственного  потенциала. Предприятие на базе  своих ресурсов и компетенций  ищет новые возможности или  рынки, где они могли бы прибыльно  использоваться. Главной проблемой при такой ориентации часто является отсутствие рыночного “ноу-хау”, что затрудняет профилирование товаров и услуг у потребителей и формирование эффективной сбытовой сети.

      4. Создание нового производственного  потенциала для освоения новых  рынков. Это наиболее трудный путь, так как предприятие не знакомо со спецификой нового рынка и к тому же вынуждено развивать компетенции, которые должны обеспечить ему долгосрочные преимущества перед конкурентами. Из-за больших рисков подобная ситуация оправдана в тех случаях, когда рынок обещает очень высокую прибыль. Это, как правило, типично для зарождающихся рынков, на которых новый поставщик товаров и услуг не испытывает обычного давления со стороны уже обосновавшихся здесь конкурентов. Подобная ориентация не оправдана, когда рынок не обладает высоким потенциалом роста, чреват большими рисками, а наличные ресурсы предприятия не гарантируют экспансии. 

      3.2 Система реализаций  стратегий

       В рамках системы реализации должны конкретизироваться или подготавливаться к осуществлению все задания и мероприятия, намеченные в системе планирования. Здесь же проверяется их эффективность. Задача системы реализации состоит в обеспечении создания стратегического потенциала успеха, с одной стороны, и превращения его в стратегические факторы успеха – с другой.

       Создание  и сохранение потенциала успеха находится  в тесной связи с концепцией организационного обучения. Именно на динамичных рынках способность к более быстрому, чем конкуренты, обучению рассматривается как единственный источник устойчивых конкурентных преимуществ. При этом различаются две формы обучения – адаптивная и генеративная. Первая протекает в обстановке сложившихся на предприятии представлений, вторая же ставит под сомнение прежние установки и нацелена на создание новых моделей мышления.

       Адаптивное  обучение ведет, как правило, к совершенствованию  устоявшихся моделей поведения  в отношении повышения эффективности. Генеративное обучение, напротив, направлено на приобретение новых знаний о продуктах, рынках, технологиях и хозяйственных процессах, с помощью которых предприятие приобретает возможность приспособиться к изменившимся условиям. При этом под сомнение ставятся причинно-следственные связи успеха, на которых ранее базировалось принятие решений. Очевидно, что концепция генеративного обучения в первую очередь соответствует динамичной внешней среде, в которой создать потенциалы успеха с помощью только адаптивного обучения невозможно.

       Генеративное  обучение и формирование нового производственного  потенциала стимулируется соответствующими организационными предпосылками. Особенно полезны организационные структуры, процессы и стимулы, которые помогают распространению предпринимательского подхода на нижние иерархические уровни. Предприятиям, видимо, следует предоставлять большую автономию организационным подразделениям, которая стимулировала бы предпринимательский дух и тем самым возникновение оригинальных компетенций и рыночных шансов. Для крупных организаций особенно важно создавать полуавтономные подсистемы, поскольку приобретаемые там знания могут намного превысить способности централизованной структуры в области обработки информации и принятия проблемных решений.

       Чтобы рассчитывать на успех, предприятие  должно трансформировать отвечающие рыночным шансам компетенции в рыночные конкурентные преимущества. В свою очередь эти преимущества приводят к успеху лишь в том случае, если они позитивно влияют на решения о закупках со стороны клиента. В результате образуются стратегические факторы успеха.

       Преобразование  стратегического потенциала в стратегические факторы успеха – задача стратегического менеджмента, так как в этом превращении и заключается ключевая проблема для многих предприятий. Например, предприятию часто оказывается легче создать продукцию высокого качества, чем убедить клиента в преимуществах этой продукции.

       Способность превращать внутрифирменный потенциал  в конкурентные преимущества тесно  связана с рыночной ориентацией предприятия. Такой вывод подтверждается результатами многочисленных исследований. Само понятие рыночной ориентации не отличается конкретностью. Ее характерные признаки до сих пор не описаны с достаточной точностью. В принципе следует исходить из того, что в разных отраслях рыночная ориентация выражается по-разному. На рынках средств производства главным ее критерием является, например, близость к клиенту, тогда как во многих отраслях сектора потребительских товаров это едва ли достижимо.

3.3. Система контроля  стратегий

       Третий  компонент модели – стратегическая система контроля – обеспечивает критическую оценку действующей стратегии предприятия. Чтобы заблаговременно распознать рыночные опасности и связанные с ними изменения, необходима постоянная проверка пригодности стратегических планов. Важно правильно оценить, насколько принятые в прошлом решения еще пригодны на фоне текущего и ожидаемого развития рыночной ситуации.

       В этой связи особое значение приобретает  стратегический контроль. Так как  упущения и ошибки в области стратегии  выявляются спустя значительное время, то стратегический контроль нацелен  не столько на обнаружение совершенных в прошлом ошибок, сколько на идентификацию необходимых поправок курса в будущем. В области стратегического контроля обычно выделяют три элемента – контроль предпосылок, контроль реализации и стратегический надзор.

       Контроль  предпосылок

       Решения относительно создания потенциала успеха ориентированы на будущее и поэтому  базируются на прогнозах развития релевантных  факторов. Подобные прогнозы включаются в планы в качестве предпосылок. Можно сказать, что любой стратегический план фактически базируется на совокупности предпосылок, которые должны постоянно проверяться на пригодность в случае возможных изменений.

       Речь  идет в первую очередь о том, чтобы  заблаговременно обнаружить деградацию задействованного потенциала успеха и  появление нового. Особое значение имеют предпосылки, обусловленные потребностями клиентов. Весьма важны предпосылки, связанные с конкурентами, так как ресурсы предприятия теряют свою ценность именно под влиянием их активности. Наконец, необходима проверка на состоятельность и внутрифирменных предпосылок. На предприятиях с широко диверсифицированными программами особым вниманием пользуются стратегические установки общефирменного масштаба, которые опять же зависят от шансов на разных рынках.

       Контроль  реализации

       Этот  вид контроля может быть ориентирован как на проверку эффективности задействованного производственного потенциала, так и на результаты работ по созданию новых ресурсов и компетенций предприятия. В рамках данной функции необходимо ответить на следующие вопросы:

       • соблюдаются ли планы по созданию нового производственного потенциала;

       • достигается ли с помощью действующего потенциала адекватная конкурентная позиция  на рынке;

       • обеспечивает ли завоеванная позиция  удовлетворительный уровень прибыли.

       Что касается создания нового производственного потенциала, то основная проблема заключается в продолжительности процесса. Для своевременного выявления ошибок и успешного осуществления стратегии часто требуется разбивка долгосрочных целей на краткосрочные, т.е. построение своеобразной целевой траектории. При определении основных вех развития надо в каждом случае устанавливать свое положение относительно конкурентов. В качестве аналитического инструмента здесь можно использовать сравнительный анализ цепочки создания благ или метод лучших отраслевых показателей, позволяющий сравнивать собственный производственный потенциал с таковым на других предприятиях.

       Для ответа на второй вопрос необходимо оценить  рыночные позиции производителей, причем предложение товаров и услуг  следует анализировать с точки зрения клиента. Так, с помощью опроса клиентуры можно охватить такие параметры, как качество продукта, степень инновационности, дизайн, уровень осведомленности, имидж. Сравнение с конкурентами по производственному потенциалу, с одной стороны, и рыночным позициям – с другой позволяет предприятию выявить пробелы в процессе превращения потенциала в факторы успеха.

       Ответ на третий вопрос требует анализа  влияния позиции конкурентов  на финансовые результаты предприятия. Такой анализ помогает избежать ситуации, когда поиски преимущества по одному параметру превращаются в самоцель и осуществляются “любой ценой”. Если же выясняется, что клиент не готов в полной мере воспользоваться предоставляемыми ему преимуществами, то предприятие должно либо  сократить затраты, связанные с ними, либо сменить параметры этих преимуществ. Рис. 2 иллюстрирует связи в сфере контроля реализации.

       Стратегический  надзор

       Стратегический  надзор можно охарактеризовать как  функцию контроля без специальной  направленности. Задача здесь заключается в обеспечении запланированных процедур в связи с событиями во внешнем окружении. При этом заблаговременно должны выявляться события, которые чреваты угрозой для потенциала успеха предприятия. На практике стратегический надзор часто замышляется в качестве упреждающей функции, которая наряду с обнаружением угроз позволяет найти новые шансы и обеспечить предприятию развитие в соответствии с динамикой внешней среды.

       Поскольку события развиваются не изолированно друг от друга, то большое внимание уделяется увязке информации по отдельным явлениям. Наиболее часто при этом используется метод сценариев, когда с помощью гипотетической конструкции серии событий делается попытка вникнуть в их причинно-следственные связи. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение

       Сложность разработки и применения стратегического  управления (менеджмента) связана в  первую очередь с фактически полным отсутствием примеров успешной реализации концепции стратегического менеджмента  на российском рынке как в обеих  столицах, так и в регионах. Теоретические и практические изыскания наших зарубежных коллег, в отличие от нас, строятся на широчайшей научно-практической базе.

       Неопределенность  и непредсказуемость современной  рыночной обстановки и большие сроки  выполнения решений в рамках создания и реализации потенциала успеха требуют пристального внимания к контролю и обеспечению выполнения этих решений. В целом же для стратегического менеджмента должны быть характерны полная сбалансированность и согласованное взаимодействие систем планирования, реализации и контроля.

       Также существенным препятствием к развитию является признание «неуправляемости»  внешних факторов, некий рыночный фатализм.

       В стратегическом планировании главным фактором является анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики компании. Основная цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции компании на динамику рынка и поведение конкурентов.

       Руководителям компаний, выросших до уровня стратегического планирования, самим приходится пересматривать «непогрешимость» наиболее распространенных суждений. Отсюда возникают высокие требования к профессионализму высшего менеджмента, который должен не только сам «дозреть» до понимания необходимости объективного анализа, но и организовать работу всех структур соответствующим образом.

       Применительно к российскому рынку стоит  признать, что до этого уровня эволюции доросли буквально единицы.